월가에서 시작된 자본주의 체제의 한계성이 유럽으로 가고, 이젠 아시아로까지...
이 불확실성의 행진이 어디까지 이어질 것인지에 대해서는 누구도 쉽게 단언하지 못하는 것 같습니다.
이 경제적 어려움의 터널이 끝나기를 희망하지만 그 회복을 위한 씨앗이 제대로 심어지기나
한 것인지 조차도 모르겠습니다. 기업은 어느 곳에 지향점의 불빛을 두고 가야 할까요? 어렵게 세운
목표마저 변화하는 이 시기에 어디에 목표를 두고 가야 할지요?
그러나, 이런 불확실성의 늪에도 기업의 활동은 이어집니다. 이 시기를 어떻게 지내느냐에 따라
불황기 이후 기업의 포지셔닝은 극명하게 달라집니다.
켐브리지대학의 연구원인 Alan Blackwell과 그의 연구동료들은 불확실한 목표는 "팀이 기회를 잃지
않으면서 업무의 전체적인 방향을 세우도록 동기부여 해주는 요소"라고 합니다. 이 시기에 우리가
세우는 불확실한 목표가 나쁜 것만 아니라, 오히려 동기부여제로서의 기능 또한 갖는다는 것을
말해줍니다.기업이 장기목표나 전략을 준비할 때는 불확실성이 전제됩니다. 어떤 것을 알고 있다고
하더라도 그것은 예측의 의미이지 사실이 아니기 때문에 가정만이 있을뿐이죠.
이들의 연구에 의하면, 불확실한 목표에는 2가지 패러독스가 존재하는데, 하나는 명확하고 구체적이며,
측정이 가능한 목표이고, 다른 하나는 모호하여 실제로 성취하기 어려운 목표라는 점입니다.
그래서 그들은 ESP의 필요성을 강조합니다. E(Emotional), 감정적이고, S(Sensory) 감각적이고,
P(Progressive) 점진적이어야 한다고 역설합니다.
구성원들의 열정과 에너지를 끌어내어 창의적인 프로젝트에 투입하고 (Emotional), 애매모호하고
불명확한 것을 명확하게 하여 공유하기 쉽도록 감각적 기능을 최대한 활용하고, 불확실한 목표는
고정되어 있지 않고 움직이므로 잠시 멈춰서서 각 진행단계에서 배움과 학습을 정리하여 변화하는
목표를 확인하고 다시 방향을 잡아나가야 한다는 것이 그들이 연구를 통해 정리한 내용입니다.
기업의 비전, 전략과제, 각 과제를 달성하기 위한 전략들... 이런 산출물들을 이끌어내기 위해
관련자 그룹을 만들어 퍼실리테이션을 진행해온 저희의 경험도 켐브리지 대학 연구원들의 이 결과와
다르지 않습니다. 그 장기 계획 수립과정에는 참가자들의 ES가 절대적이고 진행과정에는 P가
절대적으로 필요합니다. 한번 장기방향을 세웠다고 하더라도 진행과정을 모니터링 하면서 이전에
사용했던 가정이나 가설을 확인해가면서 행진해야 합니다. 가정이나 가설에 변화가 있을 떄는 계획도
수정되어야 합니다.
그러나 계획은 많이 세우지만 가장 부족한 것이 P에 해당하는 점진성입니다. 외부변화를 확인하고,
다시 계획에 반영하는 이런 절차가 소홀히 다뤄지는 것이 현실입니다. 이런 절차를 차질없이
진행하려면 정기적인 검토회의가 필요합니다. 물론 이 검토회의에 대한 책임을 질 담당자를
선정하는 것은 물론입니다.
계획도 중요하지만 모니터링도 그만큼 중요합니다.
