대기업부터 중소기업에 이르기까지 최근 많은 기업들이 지속 가능한 사업성장을 고민하고 있습니다.  그런 고민을 하는 대부분의 기업들은 “창의성”을 난관극복의 핵심 돌파구로 보고 조직 내부에 창의성을 발휘할 수 있는 다양한 대안들을 마련하기 위해 애쓰고 있습니다. 그러나 그것이 현실적으로 만만한 작업이 아니란 점은 우리 모두 잘 알고 있지요.

IBM에 소속된 “Institute for Business”가 1,500명의 CEO들을 대상으로 한 조사결과에서도 “창의성”이 기업을 이끌어가는데 요구되는 가장 중요한 속성으로 나타났습니다.

이와 관련해서 눈여겨봐야 할 또 다른 조사결과가 있습니다. Wharton의 Jennifer Mueller 교수와 Indian School of Business의 Dishan Kamdar 교수는 가장 중요한 요소로 알려진 창의성을 조직 내부에서 들여다 보기 위해 흥미로운 조사를 했습니다. 실제 창의적인 사람들이 동료들에게는 어떻게 비춰지는지에 대해 알아본 것입니다. 결과는 의외입니다.
창의적인 아이디어를 잘 내는 사람들이 정작 조직 내에서는 창의적인 아이디어를 적게 내는 사람들보다 리더십 잠재성이 더 낮다고 인식되고 있습니다.
55명을 대상으로 한 첫 조사에서는 그들의 동료 291명이 가지고 있는 리더십 잠재성과 창의성에 대해 평가해보게 했습니다.

조사결과, 창의적으로 여겨지는 직원들은 창의적으로 여겨지지 않는 사람들에 비해 
 리더십 잠재성이 더 낮게 나타났습니다.

두 번째는 좀 다른 각도에서 실험을 했습니다. 미국 대학생들을 두 그룹으로 나누어 조사를 했는데, 한 그룹에게 항공회사의 매출을 높일 수 있는 아이디어를 제시하게 했습니다. 그리고 두번째 그룹의 학생들에게는 첫번째 그룹에 속한 학생 각각의 리더십 잠재성과 그들이 제시한 아이디어에 대해 평가해보게 했습니다.

          . 창의적으로 여겨지는 학생들은 그렇지 않은 학생들에 비해 리더십 잠재성이 더 낮게 나왔습니다. 
            첫번째 조사와 동일한 결과를 보인거죠.

          . 그러나 창의적인 그룹과 그렇지 못한 그룹 모두 동등한 정도로 마음이 따뜻하고 경쟁력 있는
            사람들이라고 응답했습니다. 


어떤 사람이 창의적인지를 물어보면 대개 변덕스럽거나 기발한 사람, 획일적인 것을
싫어하는 사람, 한 곳에 집중하지 못하는 사람으로 표현합니다. 뮐러 교수는 “창의적인 사람들을 모든 사람들이 긍정적으로 보지는 않는다. 사람들은 창의적인 사람들에 대해 상반되는, 애증이 엇갈리는 감정을 가지고 있다”는 점을 지적하고 있습니다.
그의 지적을 기업의 입장에서 다시 바라보면 기업이 풀어야 할 숙제가 보입니다.
1,500명의 CEO들이 가장 중요하다고 여기는 것이 창의성이지만 정작 그들을 곱게만 보지 않는 환경에서 그들이 창의성을 발휘하고 새로운 아이디어를 사업으로 연결해가는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 그래서 아주 창의적인 사람들이 들어와도 기업이 그들에게 충분한 환경을 만들어주지 못하면 그들은 기대만큼 창의성을 발휘하지 못하고 다른 사람들과 같은 수준에 머무르거나 적응하지 못하고 떠나고 맙니다.

그렇다면 창의적인 개인이나 창의적인 리더들을 기업은 어떻게 이끌어가야 할까요?
어떻게 하는 것이 창의성을 북돋워주는 것이고 또 어떻게 하는 것이 창의성을 짓누르는 것일까요? 진짜 창의성을 돌파구로 생각하는 기업이라면 섣불리 새로운 것을 도입하기 전에 먼저 기존의 조직문화를 확인해보고 창의성 발휘가 가능한 조직행동과
조직문화를 갖추는 작업을 선행하는 것이 순서이겠지요. 그러나 안타깝게도 많은 기업들이 문화에 대하여 너무 저평가하고 있는 것이 우리의 현실입니다.