조직개발 | Organization Development 2016. 2. 24. 14:03

얼라인드의 고객사인 멀츠코리아 유수연대표의 "올해의 CEO"상 수상

고객사의 조직개발 활동을 지원하면서 가장 많은 생각을 하는 것은, 고객사의 성공입니다.

물론 이상적인 지평을 향한 여정에 대한 지원이지요.

 

조직개발은 일회성의 교육이나 워크숍을 의미하지는 않습니다.

그 조직이 변화해나가야 할 방향을 지속적으로 단계를 밟으면서, 그것도 계획된 절차에 의해

진행하는 일련의 활동입니다.

 

멀츠코리아가 얼라인드에게는 그런 서비스를 제공했던 회사였습니다.

이런 조직개발을 하려면 회사 대표의 생각이 가장 중요합니다.

유수연 대표가 부임하면서 처음 시작한 작업은 조직이 나아가야 할 방향을 설정하는 것인데,

그 중에서도 가장 먼저 고민한 것은 조직 구성원들의 개입과 적극적인 참여였습니다.

유대표의 요청으로 얼라인드의 조직개발을 위한 첫 여정인 비전과 비전달성을 위한 전략과제 개발을

위한 워크숍이 시작되었는데요, 얼라인드는 구성원들의 경험과 관점, 지식과 지혜를 반영하기 위한

워크숍을 퍼실리테이션이라는 그룹프로세스를 통해 진행하였습니다.

 

그렇게 태동된 것이 멀츠코리아 비전인 <Beauty Value Creator> 였습니다.

뒷얘기입니다만, 비전문안에 들어있는 value 라는 단어를 결정하는데 2시간이 넘는 시간을

쏟았습니다. 단어의 의미에 대한 각자의 미세한 차이들이 표면으로 드러나면서 각 개인들이

가지고 있는 미래의 비전에 대한 기대사항들이 서로 공유되는 순간이었습니다. 끝내고 나서

한결같이 그들이 쏟아낸 말들은 단어의 의미 하나하나에 천착한 그들 자신의 열정에 대한

놀라움이었습니다.

 

이 모든 과정에서 유수연 대표의 의견은 사장으로서의 권한이 완전히 배제된, 철저히 한 사람의

참석자로서의 역할에 국한되었습니다. 기꺼이 그 역할에 만족하면서 참석자들에게 더 넓은 공간을

만들어준 유수연 대표의 판단은 지금 생각해도 <대담한 물러남>이었습니다. 그리고 유대표는

모든 프로세스를 퍼실리테이터에게 일임하여 객관적이고 공정하게 운영될 수 있도록 퍼실리테이터를

믿어주었습니다.

 

비전개발과 함께 만들어진 비전달성을 위한 전략과제, 그리고 전략과제별로 세부 전략들도 함께

개발되었는데, 지금도 멀츠코리아는 그때 개발한 전략들을 하나씩 실행에 옮기고 있습니다.

모든 전략들을 성공적으로 실행하기 위한 리더십팀의 역할을 고려하여 효과적인 리더십팀의 역할에

도움이 되는 6가지 주제들을 가지고 얼라인드는 2016년 한 해동안 리더십팀 개발을 단계적으로

지원하고 있습니다.

 

이번 유수연 대표의 수상은 직접 조직개발을 지원해온 얼라인드에게도 정말 많은 동기부여가

되고 있습니다.  올바른 방향으로 조직을 개발해나가는 여정에서 얼라인드의 비전인, "Choice
for Organizational Fitness" 를 통해 지속적으로 신뢰받는 파트너로서의 역할을 해나갈 것입니다.

 

유수연대표 수상과 관련한 기사 링크 :  http://www.mhj21.com/sub_read.html?uid=91948

 

 

조직개발 | Organization Development 2013. 3. 12. 13:52

불확실에 도전하는 Strategic Planning

월가에서 시작된 자본주의 체제의 한계성이 유럽으로 가고, 이젠 아시아로까지...

이 불확실성의 행진이 어디까지 이어질 것인지에 대해서는 누구도 쉽게 단언하지 못하는 것 같습니다.

이 경제적 어려움의 터널이 끝나기를 희망하지만 그 회복을 위한 씨앗이 제대로 심어지기나

한 것인지 조차도 모르겠습니다. 기업은 어느 곳에 지향점의 불빛을 두고 가야 할까요? 어렵게 세운

목표마저 변화하는 이 시기에 어디에 목표를 두고 가야 할지요?

 

그러나, 이런 불확실성의 늪에도 기업의 활동은 이어집니다. 이 시기를 어떻게 지내느냐에 따라

불황기 이후 기업의 포지셔닝은 극명하게 달라집니다.

 

켐브리지대학의 연구원인 Alan Blackwell과 그의 연구동료들은 불확실한 목표는 "팀이 기회를 잃지

않으면서 업무의 전체적인 방향을 세우도록 동기부여 해주는 요소"라고 합니다. 이 시기에 우리가

세우는 불확실한 목표가 나쁜 것만 아니라, 오히려 동기부여제로서의 기능 또한 갖는다는 것을

말해줍니다.기업이 장기목표나 전략을 준비할 때는 불확실성이 전제됩니다. 어떤 것을 알고 있다고

하더라도 그것은 예측의 의미이지 사실이 아니기 때문에 가정만이 있을뿐이죠.

 

이들의 연구에 의하면, 불확실한 목표에는 2가지 패러독스가 존재하는데, 하나는 명확하고 구체적이며,

측정이 가능한 목표이고, 다른 하나는 모호하여 실제로 성취하기 어려운 목표라는 점입니다.

그래서 그들은 ESP의 필요성을 강조합니다. E(Emotional), 감정적이고, S(Sensory) 감각적이고,

P(Progressive) 점진적이어야 한다고 역설합니다.

 

구성원들의 열정과 에너지를 끌어내어 창의적인 프로젝트에 투입하고 (Emotional), 애매모호하고

불명확한 것을 명확하게 하여 공유하기 쉽도록 감각적 기능을 최대한 활용하고, 불확실한 목표는

고정되어 있지 않고 움직이므로 잠시 멈춰서서 각 진행단계에서 배움과 학습을 정리하여  변화하는

목표를 확인하고 다시 방향을 잡아나가야 한다는 것이 그들이 연구를 통해 정리한 내용입니다.

 

기업의 비전, 전략과제, 각 과제를 달성하기 위한 전략들... 이런 산출물들을 이끌어내기 위해

관련자 그룹을 만들어 퍼실리테이션을 진행해온 저희의 경험도 켐브리지 대학 연구원들의 이 결과와

다르지 않습니다. 그 장기 계획 수립과정에는 참가자들의 ES가 절대적이고 진행과정에는 P가

절대적으로 필요합니다. 한번 장기방향을 세웠다고 하더라도 진행과정을 모니터링 하면서 이전에

사용했던 가정이나 가설을 확인해가면서 행진해야 합니다. 가정이나 가설에 변화가 있을 떄는 계획도

수정되어야 합니다.

 

그러나 계획은 많이 세우지만 가장 부족한 것이 P에 해당하는 점진성입니다. 외부변화를 확인하고,

다시 계획에 반영하는 이런 절차가 소홀히 다뤄지는 것이 현실입니다. 이런 절차를 차질없이

진행하려면 정기적인 검토회의가 필요합니다. 물론 이 검토회의에 대한 책임을 질 담당자를

선정하는 것은 물론입니다.

 

계획도 중요하지만 모니터링도 그만큼 중요합니다.  

 

 

 

 

 

 

조직개발 | Organization Development 2013. 2. 12. 11:53

물감, 섞어서 색을 만들면 되잖아요!

 

지난 주 조선일보 이성훈 파리특파원이 쓴 칼럼에는 초등학생을 대상으로 하는
문구점에서 경험했던 문화차이에서 시작하여 특정 유행이 없는 패션의 도시”, 파리가
가능한 이유에 대해 나름의 해석을 내놨었습니다. 그 동안 자신이 신세 진 이웃의
초등학생 아이에게 물감을 선물하기 위해 문구점을 갑니다. 신세를 갚기 위한 마음에
자신의 기준대로 물감의 종류가 많은 것이 좋은 물감이라 여겨 좋은(?) 물감을 찾아
보지만 10가지 색이 넘는 것이 없음을 확인하지요. 그래서 주인에게 물어보지만
의아해하는 주인으로부터 섞어서 색을 만들면 되잖아요라는 말을 들으면서 한국과
프랑스의 차이와 그것의 영향에 대해 생각해봅니다.

그의 칼럼을 읽고 이런 일상에서의 차이가 미치는 영향에 대해 생각해봅니다. 어릴 때,
물감은 물론 크레파스, 색연필, 사인펜색깔을 가진 문구들의 색깔 이름들을 기억해봅니다.
어떤 색들은 아예 사물의 이름이 그대로 사용하기도 했습니다. 벽돌색, 나무색, 심지어 똥색까지아주 진한 분홍색은 진달래색으로
이쯤 되면 모든 사물에는 이름 붙여진 색 외에는 다른 색이 들어갈 틈이 없어집니다.  

정의하는 것에 대해 생각해보게 됩니다. “정의는 불명확한 것을 명확하게 해주는 좋은 면이 있기는 합니다. 그러나 그렇게
정의해버리고
나면 그 정의를 넘어서지 않고 그 범위 안에서 생각하게 하는 다른 힘이 생기게 됩니다. 때로는 그런 방법으로 공부를
하게도 하고 사람들의 행동을 합법과 비합법으로 나누기도 합니다. 그래서 그 범위를 넘어서는 것이 나쁜 것으로 정의되기도 합니다.
이것이 사회적 룰이 되어 우리 생활 깊숙이 들어오게 되면 다른 정의를 생각하는 것은 점점 힘들어지지요.

기업에서 리더십 교육이나 회의를 퍼실리테이션할 때는 이렇게 형성된 정의가 창의적인 생각을 만들어내는 데 장애가 되는 것을 쉽게
목격하곤 합니다. Role playing을 위해 사례를 제공하면 참가자들은 사례를 이해하기 쉽게 해석해달라고 합니다. 말하자면 사례에 대한
정의를 요구하는 것이지요. 새로운 아이디어를 개발하기 위한 논의에서도 기존의 정의범위 안에서만 생각합니다. 기발한 생각을
내놓으면 기존 정의의 프레임에서 논의되다가 결국 발도 붙여보지 못하고 사라집니다.

섞어서 색을 만들면 되잖아요.”라는 문구점 아저씨의 당연한 말을 다시 한번 생각해봅니다. 조직 내에서 섞는 행위는 어떤 것이 될까요?
혼자 이것 저것 섞어서 다양한 아이디어들을 만들어보는 것도 가능합니다. 여러 사람이 섞는 행위는 어떨까요? 무엇으로 가능할까요?
조직 내 대화가 그런 섞는 행위를 촉발시키는 것이 아닐까요? 활발한 대화가 조직이 원하는 색을 만들어내게 합니다. 다른 어디에도
없지만 우리 조직이 그리고 싶어하는 객체를 가장 잘 표현할 수 있는 그런 색을 만들어내게 해줍니다.

 

조직 안에서 대화를 서로 섞는 것이 가능하게 하는 것, 요즈음 조직개발의 핵심 화두이며 동시에 새로 요구되는 리더의 핵심역할입니다.

 

 

조직개발 | Organization Development 2013. 2. 5. 15:01

비전 - 쉽지 않은 길

비전, 개발해서 공유하는 것일까요?, 아니면 공유할 수 있는 비전을 개발해야 할까요?

 

오래전부터 이야기 해 온 이 비전이 사람들의 가슴을 뛰게 하는 것이 아니라 오히려 식상한

마음마저 들게 하는 건 왜일까요? 2009년도 Harvard Business Review 에는, "리드하려면 공유하는

비전을 만들어라"는 기사가 게재된 적이 있습니다.

 

"Being forward-looking - envisioning exciting possibilities and enlisting others in a shared
view of the future - is the attribute that most distinguishes leaders from non-leaders."
-James Kouzes and Barry Posner -

 

앞을 내다보고 미래에 대한 그림을 그리는 것, 그것이 바로 리더와 그렇지 못한 사람을 구분하는

속성이나 자질이라고 말합니다.  가슴을 뜨겁게 할 수 있는 새로운 가능성을 찾아내고 사람들을

그 가능성에 연결하여 가능성을 현실로 만드는 것, 리더의 중요한 책임입니다. 그러나 임원들의

업무활동을 분석한 연구자들에 의하면 전형적인 비지니스 리더의 3%만이 비전을 그리고

사람들을 그 비전으로 연계시키는 활동을 한다고 합니다.


대체로 비전은 사장, 마케팅 책임자, 또는 측근의 몇 명에 의해 만들어집니다. 소위 최고로 스마트한

사람들이지요.  물론 그들이 시장, 고객, 사업, 모두를 가장 많이 알 수는 있습니다. 그러나 그들만

일하는 것이 조직은 아닌데, 그림은 그들만 그립니다. 나머지 사람들은 자연스레 이 그림의 주체가

아닌 객체가 되어버립니다. 다니엘 핑크가 <드라이버>에서 말한 autonomy는 사라진겁니다.

 

잘 만든 비전을 조직 내에 공유하여 사람들이 그 비전을 받아들이게 하는 것도 매우 중요합니다

그러나, 자신의 autonomy 없이 만들어진 것을 받아들이고, 그것에 동기부여받아서 각자 하는 일을

에너지 넘치게 하는 것을 기대하는 것은 무리입니다. 바로 이 지점에서 많은 기업들이 활용하는
비전과
관련된 활동에 구멍이 생깁니다.

 

비전을 만들 때, 그 신나는 작업을 하는 과정에 많은 사람들을 끌어들여 판을 벌여 보는 것은 어떨까요?

이럴 때 제가 가장 많이 듣는 말은 "많은 사람들을? 통제가 안되는 상황일텐데..."라는 것입니다.

미래에 대한 그림을 최대한 스트레칭하여 그리는 작업은 오히려 통제를 내려놔야 할 상황인데

통제를 염려합니다. 드넓은 잔디밭에 사람들의 상상력을 풀어 놓는다면.... 그리고 그 안에서 자신들이

하고 싶었던 것을 최대한 해보도록 대화의 자리를 디자인해준다면, 그리고 그런 사람들이 화학작용을

만들어낼 수 있도록 충분한 환경을 만들어준다면.... 그것이 바로 리더가 해야 할 일입니다.

 

 

스마트한 직원들이야 말로 새로운 눈으로 시장, 고객, 사업을 볼 수 있습니다. 그들을 위해 조직 내에

대화의 채널과 흐름을 원활하게 만들어주는 것, 조직개발에서 점점 중요하게 다루는 일입니다.

 

Vision sharing 보다  Shared vision을 만드는 일, 비지니스 환경이 어려울수록 중요합니다.

여러 명이 많은 대화를 거쳐 만들어낸 이런 비전이 어두운 밤길을 밝혀주는, 정북향을 알려주는

별빛입니다.

조직개발 | Organization Development 2013. 1. 29. 13:17

2013 OD FORUM 스피커와 참석자

 

ALIGNED 이영숙 대표

 

미리보는 Organization Development(OD) Trend

Mars Korea & North Asia 김광호 대표

 

불확실한 시장상황,

Employee Engagement 로 길을 찾다

 


Google 신창섭 전문

 

구글의 독창적인 문화 어떻게 가능했을까? 


 

 

참여해 주신 분들 :

CJ제일제당, CJ주식회사, 김앤장, IMS Health, 초이스파머 코리아, Stryker Korea,

SK텔레콤, 행복한바오밥, 마이크로 소프트, 랄프로렌, 아스트라제네카, ㈜태준제약,
애자일컨설팅, 라이나생명, ㈜두산, 네오다임, 엔자임, NHN, 한국 화이자제약, 푸르덴셜생명

한국 듀폰, 노바티스, 프라다, 엑센츄어,Abbott Korea, 롯데제과, KT, 한국산업기술대학교

WIN, 한국마즈, PALL Korea, 앨러건 코리아,제일기획, 고려대학교 등 중간관리자 및 임원/CEO



 

 

 

조직개발 | Organization Development 2013. 1. 25. 17:51

OD Forum 2013 (1월23일, 코엑스 인터컨티넨탈호텔) - 현장의 이모저모

 

반갑습니다. 어서 오세요... 오신 분들이 서로
인사를 나누고 있습니다.  

아는 분들이 이 자리에서 만나게 되었군요.

반가운 마음에 터져나오는 웃음은 숨길 수 없어요.  

 

 

 

 

저녁 부페 전에 간단히 카나페와 와인으로 긴장을 풀고 있네요

 

 

 

본격적인 세션전에 네트워킹이 얼마나 잘되었는지 체크합니다.

세션도 좋았지만 오신 참석자들의 수준에 서로가 놀라며 자극이 되었다고 하네요.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

다수의 OD 프로젝트 경험자이며 전문가인

이영숙 대표님을 통해 본 2013 OD 트랜드!

OD 개념을 이해하는 데 도움이 되었습니다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

마즈 김광호 사장님과

구글 신창섭 전무님의

열정적인 강의 모습

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 ALIGNED 와 EBW 브로슈어

조직개발 | Organization Development 2013. 1. 25. 17:37

OD Forum 2013 - 성공적인 첫 출발!

OD Forum 2013 , 그 첫 발을 성공적으로 내딛었습니다.

 

지난 1월23일, 코엑스 인터컨티넨털 호텔 알레그로룸에서 저희 회사에서 준비한 Forum 2013 이

애초에 신청했던 분 가운데 단 한 분을 제외하고 모두 참석하여 Organization Development(OD, 조직개발)에

대해 처음으로 논의해보는 자리였지만 큰 관심의 대상이 되고 있음을 확인할 수 있었습니다.  특히 이 자리에는

사장님, 인사총괄 임원, 조직문화담당 부서장, 인사팀장, HRD 매니저, 사업본부장... 심지어 한국산업기술대학교의

 대학생 2명도 참석하여 준비한 50개의 좌석 모두를 든든하게 채워주었습니다.

 

4시30분부터 등록을 시작으로 컨퍼런스룸으로 들어오는 대로 네트워킹을 하면서 조직개발에 대한 이야기, 준비한

아젠다에 대한 이야기 보따리를 조금씩 풀기 시작했습니다. 이번 포럼에서 준비한 2가지 사례의 발표자인 한국마즈의

김광호사장님과 구글의 신창섭전무님은 다른 참석자들이 도착하기전에 도착하여 참석자들을 맞이하는 호스트로서의

역할까지 훌륭히 해내셨습니다. 물론 전혀 의도하지 않은 연출이었습니다. 두 분의 멋진 호스트 덕분에

오시는 분들이 발표이전에 발표자들과 충분히 대화할 시간을 가질 수 있었습니다.

 

이어서 5시부터 진행되는 저녁식사 자리도 최대한 네트워킹이 가능하도록 마음을 썼습니다. 부페로 준비된

식사를 가지고 온 참석자들은 자연스레 얘기하고 싶은 분들에게 다가가 대화를 시작합니다. 최근의 OD 트렌드로

소개된 "Dialogic OD"를 이미 그들은 행동으로 보여주었습니다. 그 결과 저희가 준비한 아이스브레이킹이 굳이

필요치 않을 정도로 이미 서로 면식이 없던 분들 사이에 Ice는 녹아버렸죠. 대화가 중요함을 다시 재확인할 수

있었습니다.

 

그럼에도 불구하고 아이스브레이킹 시간에는 자신이 인상적으로 만났던 분을 전체를 대상으로 몇 분이

소개하셨습니다. 소개하는 이유도 각각이고 그 각각의 이유때문에 크게 웃으며 다음 세션으로 들어갈 수

있었음은 물론입니다.

 

제가 첫번째 아젠다인 "최근의 조직개발 트렌드"를 소개했습니다. 큰 흐름은.... 그동안 진단을 통해 나온

객관적인 데이타를 분석하여 변화의 방향을 잡아서 조직개발활동을 했던 주류가 있었지만, 최근에는 구성원들의

대화를 촉진하여 조직개발에 활용하는  것이 새롭게 대두된 경향입니다. 이를 위해 사용하는 기법들에 대한

소개도 있었습니다. 또한 CEO들이인사책임자나 조직개발 책임자들이 비지니스에 좀 더 밀착하여 전문성을

활용해주길 기대하는 경향에 대해서도 소개를 해드렸습니다.

 

이어서 Employee Engagement를 핵심 경영프로그램으로 삼고 있는 한국 마즈의 사례가 김광호사장에 의해

소개되었습니다. Family 기업인 한국마즈가 1947년 처음으로 기업경영을 위한 5 Principles에 대해 당시 대표가

직접 적은 레터를 (빛이 바랜 레터를 그대로 보여줌) 소개하면서 그 원칙이 100년이상의 영속적인 기업으로 성장한

근간이 되고 있다는 점을 강조하였습니다. 갤럽의 Employee Engagement 서베이에서 당시 13%였던 결과를

4년만에 85%로 끌어올리고, 2010년부터 2012년까지 3년연속 GWP 1위의 기업으로 랭크되기까지의 과정들 또한

공유되었습니다. 발표이후에는 참석자들이 구체적인 부분에 대한 질문으로 이어져 보다 세부적인 논의로

이어갔습니다. 비전수립 워크숍에 직원들이 서로 참여하려 하여 추첨을 해야 할 정도로 직원들의 참여가 높은

이유들이 수긍이 갈 정도로 마즈만이 가지고 있는 독특한 문화들이 이날 참석하신 분들의 초미의 관심을

받았습니다. 특히 장기비전 수립과 함께 장기사업 목표를 수립할 때는 사장이나 임웜보다 더 높은 목표수치를

제시하는 직원들이 그 정도를 해야 하는 이유를 조목조목 제시하여 임원들을 놀라게 하기도 했다고 합니다.

Employee Engagement가 단순한 프로그램으로서가 아닌 실제 경영활동과 의사결정에 어떻게 접목되는지를

구체적으로 보여준 사례였습니다.

 

다음에는 두 번째 사례로 구글의 신창섭 전무가 (인사담당 임원이 아님) 실제 비즈니스를 이끌어가는 리더로서

구글이 가지고 있는 독특한 기업문화를 어떻게 현장에 적용하여 리더십을 발휘하고 있는 지에 대해 자세히

소개하였습니다. "구글의 조직문화 가운데 사전에 디자인되지 않은 것은 단 한 가지도 없다"는 말이 있지만,

구글 안에 실제 어떻게 디자인되어 있는지, 그것들이 성공적인 실행으로 이어지게 하기 위해 구글은 어떻게

하는지에 대한 발표에 이어 많은 질의응답이 오갔습니다. 구글과 비슷한 프로그램을 가지고 있긴 하지만

그것들이 조직문화로 뿌리내리지 못한 경우가 일반적인 입장에서는 이날 소개되는 구글이 조직 차원에서

사용하는 여러가지 Enabler 들에 대한 호기심이 클 수 밖에 없었습니다. 날로 늘어나는 자동차로 인해 회사가

확보한 주차공간이 부족하여 사장까지 포함하여 주차권을 걸고 추첨을 하게 되고, 당첨되지 못한 사장은 회사에

주차할 수 없어서 대중교통수단을 활용하지만 신입사원은 당당하게 주차하는 그런 사태가 소개될 때는 폭소가

 터졌습니다. 조직 내에서 지위가 어떻게 작용되는지를 단적으로 보여주는 사례였습니다.

 

ALIGNED가 OD 포럼을 기획하여 진행하게 된 목적은 크게 다음과 같습니다.

 

. 해외에 비해 비활성화 상태인 조직개발에 대한 관심 향상

. 조직개발 책임자들간의 네트워킹 시작

. 조직개발의 성공사례 공유를 통해 각자의 조직에 적용할 수 있는 인사이트 확보

. 조직개발을 위한 구체적인 지식, 노하우, 이론, 기법에 대한 학습

. 궁극적으로 건강한 조직을 만들고 사업성과에 기여

 

참석하신 분들이 정기적인 포럼을 제안하여 적극적으로 그 가능성을 실험해볼 것입니다. 저희가 꿈꾸는 것도

조직개발에 참여하는 적정인원만 준비되면 열정적으로 공부하는 건강한 네트워크로 성장하는 것입니다.

조직개발에 기여하고 싶은 분들이 많이 참여하여 배움의 양과 질을 함께 키워갈 수 있기를 기대합니다.

 

첫 자리, 약간은 가슴 설레기도 하고, 또 참석자들의 기대가 어느 정도일까에 대한 두려움과 염려도 있었지만

대부분의 분들이 만족하고 돌아가셔서 참 다행입니다. 참석하신 분들 가운데 이 포럼의 미래방향에 대한

논의와 실험과정에 적극적으로 합류하는 분이 계시길 기대해봅니다.

 

 

 

 

 

 

 

조직개발 | Organization Development 2013. 1. 8. 07:20

기업의 성공, 사실 알고 보면 성공을 위한 사전 디자인에서 비롯됩니다.

"어쩌다 보니 그렇게 되었습니다."

"처음부터 제가 의도한 것은 아니었습니다."

...

가끔 성공한 개인이나 기업으로부터 우린 이런 이야기를 듣습니다.

일반인으로선 그다지 공감하지 않지만...

왜냐구요?

똑 같이 해도 내 인생에는 그런 성공이 결코 우연의 산물로 따라주지 않음을 매일 겪고 있으니까요.

 

우리가 성공한 그들이 하는 말에 대해 액면가대로 지불하지 않는 이유는 따로 있습니다.

자세히 들여다 보면 개인이나 기업의 성공에는 성공을 위한 철저한 디자인과 실행이 숨어있기 때문이죠.

결코 우연의 산물이 아님을 확인하는 순간, 그 성공이 내게도 올 것이란 기대는 현실적으로 멀어집니다.

그러나,

그 성공이 쉽게 온다 하지 않더라도 우린 이런 성공들을 보면 자신을 추스리고, 또 그 자리에서

새롭게 꿈을 꿀 수 있어야 하지 않을까요? 희망적인 건, 그들도 해냈다는 사실입니다.

 

2010년에 <구글은 일하는 방식이 다르다>는 책을 번역한 적이 있습니다.

그 작업을 하면서 구글을 깊게 들여다 볼 기회가 있었습니다.

구글의 성공이 젊은 두 청년의 우연한 놀이에서 시작된 것이 아니었습니다. 그들의 성공은

실리콘밸리의 모든 자원들이 응집된 결정체였습니다. 특히 우리가 알고 있는 구글의 기업문화와

경영관행들은 그들의 모교인 스탠포드대학 교수들의 지원을 토대로 철저한 사전 디자인에 의해

만들어진 것이었습니다. 수학적 사고를 핵심으로 꼽고 있는 구글다운 경영 디자인이었습니다.

 

Family회사인 'Mars'에도 다른 기업에서 보기 힘든 고유의 문화가 있습니다.

우리에게 스니커즈, M&M 쵸코렛, Skittles 등으로 잘 알려진 이 회사는 직원들을 employee로 부르지

않고 associate로 칭합니다. 이들을 피고용자가 아니라 늘 옆자리에서 함께 일하는 "동료"로 대우하고

있지요. 또한 사람을 계층별로 구분된 직급으로 부르지 않고 이름을 불러줍니다. Mars의 일상적인

경영활동에서 직원들이 associate로 대우받고 있는 것을 저는 5년이 넘는 기간동안 이 회사를

지원하면서 너무도 많이 목격했습니다. 비지니스 환경이 등락을 거듭해도, 경영실적이 안좋은 시절에도

Mars의 경영원칙과 기업문화는 변함없이 그대로입니다.

 

이런 기업문화를 접할 때마다 제 머리에는 오랜 풍상을 견뎌년 소나무가 연상됩니다.

오랜 비바람을 이겨내고 오늘도 살아 꿋꿋하게 버티고 있는 모습에서 경이로움 마저 느끼게 되지요.

 

이런 기업들의 이면을 돋보기로 좀 더 자세히, 크게 들여다 보고 싶은 마음에,

몇년 전부터 저는 <OD Forum>이란 주제로 정기 포럼을 가져볼 꿈을 꾸게 되었습니다.

이런 기업들을 좀 더 깊게 살펴보고, 그들의 성공에서 배움의 씨앗을 찾아 각자가 속한 터에

심을 수 있도록 많은 기업들에게 일조하고 싶다는 그 꿈을 올해부터 현실로 옮기게 되었습니다.

 

2013년 1월23일이 바로 그 시작의 첫 걸음입니다.

이 자리는 오랫동안 제 존경의 대상인 Mars North Asia를 이끌고 계신 김광호사장님(직원들은

이 분을 '조셉'이라 부름)과 구글 Asia에서 Global Business를 총괄하는 신창섭전무님을 모시고

이 기업들의 이야기를 주고 받을 수 있는 훈훈한 공간이 될 것입니다. 그리고 최근의 OD (Organization

Development) 트렌드에 대한 보고도 있을 예정입니다. 무엇보다 건강한 조직을 위한 노력에서 얻은 

각자의 성공을 나누고 다른 사람의 성공을 위해 기꺼이 지원해줄 수 있는 그런 분들을 만나보실 수 있습니다.

그런 분들이 많아질수록, 그들이 건강한 방향으로 조직의 디자인을 위해 기여할수록 성공한 기업의 이미지도

지금과는 달라지지 않겠습니까?

 

2013년, 모두 어려운 비즈니스 환경이라 예측합니다. 그렇지만 어쩔 수 없이 우리는 또 이 어려움의 터널을

걸어가야 할 밖에요. 어려울수록 지혜가 필요합니다. 그동안 지식을 향해 고삐를 조였던 손을 좀 풀어주시고,

아랫목에 발 뻗고 두런두런 이야기 나누듯, 그런 소박하고 편안한 마음으로

1월23일, 코엑스 인터컨티넨털호델로 오십시요.

 

Mars와 구글, 그들의 성공이 어떻게 디자인되고 실행되고 있는지, 이야기에 빠져보시기 바랍니다.

그 이야기에서 어려운 시기를 살아낼 멋진 지혜의 실타래를 뽑아보시기 바랍니다.

 

http://www.aligned.co.kr/55

 

조직개발 | Organization Development 2011. 12. 13. 15:32

조직에 대한 신뢰

베트남전생때 미국 해군장교였던 짐 스톡데일은 전투기 추락으로 인해 포로가 되었습니다.
8년간이나 포로수용소에 갇혔다가 석방된 후 그는 전쟁영웅으로 three star가 되었다고 합니다.
이후 누군가가 "감옥에서 견디지 못한 사람은 어떤 사람들이었습니까?"라는 질문을 했는데
그의 대답이 우리의 관심을 끕니다.

"근거 없이 낙관과 비관을 오간 사람들입니다. 그들은 막연히 무언가를 잔뜩 기대하다가
그게 이루어지지 않으면 절망을 이기지 못해 죽고 말지요."

이와 비슷한 케이스가 하나 더 있지요. 많은 분들에게 이미 알려진 빅터 프랭클의 경우가 그렇습니다.
오스트리아의 유대인 정신과 의사였던 그는 다른 많은 유대인들과 함께 나치의 아우슈비츠 수용소에
수감되었죠. 빅터는 아내와 부모형제 모두를 아우슈비츠에서 잃었지만 마지막까지 살아남아서
이후 아우슈비츠에서 일어났던 많은 일들을 증언하게 됩니다.  그는 죽음의 수용소에서 살아 남게
한 힘이 무엇인지를 유심히 관찰합니다. 그에 의하면 미래에 대한 굳건한 믿음이 바로 죽음의
공포로부터 그들을 살아있게 했다고 합니다. 공포에 가득찬 아우슈비츠 안에서 그들은 즉석음악회,
연극, 시낭송회 들을 열기도 하고, 점심시간에는 막사에 의자 몇 개를 모아 무대를 만들어 누군가
그 무대 위에서 멋진 아리아를 모든 포로들에게 선물하기도 했다네요. 비록 육체적으로는 최악의
상황에 있었지만 평상시에 그들이 가질 수 있었던 인간으로서의 삶을 그 안에서도 포기하지 않았던
거지요. 빅터 프랭클은 절망을 딛고 삶의 의미를 찾으려 했던 그들의 의지가 그들을 마지막까지
살아 있게 한 힘으로 정리합니다.

조직도 마찬가지입니다. 무슨 일을 하는 가도 중요하지만 구성원들이 그 일의 의미를 발견하고 자기
삶 안에서 그 의미의 가치를 일체화시킬 수 있을 때 그들은 조직의 여러 조건들에서 벗어날 수 있습니다.
많은 다국적기업들은 시장 최고의 급여 보장을 인사전략으로 내세우지 않습니다. 기본적으로 그들은
시장에서 선도그룹에 속한다는 정도로 급여전략을 취합니다. 그리고 나머지 부분은 구성원들에게
의미와 가치를 심어주기 위해 애쓰지요.

교육을 활용하기도 하고, 또 조직의 리더들을 통해 구성원들이 자신이 하는 일에 의미를 부여하고
그 의미를 개인적 삶의 가치와 연결지을 수 있도록 리더십을 발휘하게 합니다. 뿐만 아니라 개인이나,
팀, 기업이 사회나 세계에서 일어나고 있는 일을 개선하기 위한 활동에 참여할 수 있는 기회를 
만들어주기도 합니다. 

많은 조직들은 구성원들의 수준을 과소평가합니다. 그들이 훨씬 의미있는 정신적 산물을 만들어낼
수 있다는 사실을 잊고 급여나 물질적 보상에 따라 움직이는 존재들로 이해하고 그들을 대우합니다.
의미와 가치로 자신의 동기를 높이는 사람들은 급여상승만을 위해 회사를 옮기지 않습니다. 자신의 
가치를 존중받을 수 있을 때, 하는 일에서 진정한 의미를 부여할 수 있을 때, 구성원들이 자신의
한계를 뛰어넘는 역량을 발휘할 수 있다는 중요한 사실을 잘 모르는 거지요.  

빅터 프랭클이 아유슈비츠에서 살아 남아 "죽음의 수용소에서"란 책에서 서술하고 있듯 자신의 삶에서
의미를 찾으려는 의지를 가진 존재로 구성원들을 대한다면 그들은 조직이 기대하는 것보다 훨씬
많은 가치를 되돌려 준다는 사실을 기억해야 합니다.

그것이 구성원들이 조직을 신뢰하게 만드는 지름길입니다. 2012년은 더 어려워진다는 예측들이 많이
나옵니다. 그런 때일수록 조직 내의 신뢰수준을 점검하는 것이 필요합니다. 어려움을 함께 이겨낼 수
있는 정도의 신뢰를 갖추고 있는지 점검하고 그 결과에 따라 필요한 활동을 하는 것, 조직개발의
핵심활동입니다.
조직개발 | Organization Development 2011. 10. 25. 18:19

도전적 문화 만들기


내가 아닌 '우리' 중심의 사고는 조직 구성원에게 변화와 도전에 적극적으로 대응할 수 있도록 해준다. 리더로서 이러한 우리(WE) 중심의
환경을 만들기 위해서는 어떤 조건이 필요할까...

첫째, 변화를 위한 중립적 공간을 만든다.
우리라는 공동체 의식을 갖기 위해서는 문제에 대해 서로 개방적이고 정직하게 대화할 수 있는 '중립적 공간'이 필요하다.
정직한 사람이 불이익을 받는 것이 아닌, 또한 조직문화를 나쁜 환경으로 몰아가는 억측을 줄이기 위해서는 어느 한쪽으로 치우치지 않는
대화기법을 익힘으로 권력을 사용한 해답을 강요하기 보다 구성원들이 동등한 입장에서 서로에게 필요한 영양분을 공급할 수 있도록
해주어야 한다.

둘째, 돌덩어리 같은 침목을 깬다.
나서서 말하기 어려운 이유는 무엇이며, 직원들이 침묵을 깨도록 돕는 일이 어려운 이유는 무엇일까?
공동의 미래를 함께 만들어 가기 위해 리더는 위험을 감수하고 다른 사람 앞에 나서 말하거나 반박하기, 다수와 다른 시각을 유지하기 등의
문화적 규범을 만드는 법을 배워야 한다.

셋째, 질문할 수 있는 용기를 발견한다.
문제점과 갈등에 대해 나서거 말하는 것을 두려워하거나 정직한 피드백을 주고 받는 공식적 절차가 없는 문화에서는 경영자와 직원 모두
소통이 원활하지 않을 수 있다. 회사내에 문제점이 발생하는 경우 서로 누군가에게 책임을 떠넘기는 경우가 많으나 리더가 조직에 활력을
불어넣는 커뮤니케이션 방법을 배우면 그 상황을 안전한 방법으로 조정해 나갈 수 있다. 질문을 던지고 답변을 적극적으로 경청하는 것은
혼란스러운 상황을 이겨내는데 필요한 협조체제를 만들 수 있다.

넷째, 갈등과 복잡한 상황을 효과적으로 다루는 기술을 익힌다.
어려운 문제를 함께 풀어가는 방법을 배우는 것은 조직의 건강을 유지하고 변화 과정을 성공적으로 이끌어가는 데 필수이다. 이를 위해서는
팀을 구성하는 법, 어려운 토론을 매끄럽게 진행하는 법, 갈등을 효과적으로 다루는 법, 도전을 기회로 전화시키는 법 등을 배워야 한다.
또한, 팀웍의 또다른 표현인 파트너십을 통해 동료들이 함께 모여 일하는 강력한 공동체라는 인식을 가질 수 있게 된다.


- 휼륭한 일터 만들기 WE 프로젝트 중 -