조직개발 | Organization Development 2016. 2. 24. 14:03

얼라인드의 고객사인 멀츠코리아 유수연대표의 "올해의 CEO"상 수상

고객사의 조직개발 활동을 지원하면서 가장 많은 생각을 하는 것은, 고객사의 성공입니다.

물론 이상적인 지평을 향한 여정에 대한 지원이지요.

 

조직개발은 일회성의 교육이나 워크숍을 의미하지는 않습니다.

그 조직이 변화해나가야 할 방향을 지속적으로 단계를 밟으면서, 그것도 계획된 절차에 의해

진행하는 일련의 활동입니다.

 

멀츠코리아가 얼라인드에게는 그런 서비스를 제공했던 회사였습니다.

이런 조직개발을 하려면 회사 대표의 생각이 가장 중요합니다.

유수연 대표가 부임하면서 처음 시작한 작업은 조직이 나아가야 할 방향을 설정하는 것인데,

그 중에서도 가장 먼저 고민한 것은 조직 구성원들의 개입과 적극적인 참여였습니다.

유대표의 요청으로 얼라인드의 조직개발을 위한 첫 여정인 비전과 비전달성을 위한 전략과제 개발을

위한 워크숍이 시작되었는데요, 얼라인드는 구성원들의 경험과 관점, 지식과 지혜를 반영하기 위한

워크숍을 퍼실리테이션이라는 그룹프로세스를 통해 진행하였습니다.

 

그렇게 태동된 것이 멀츠코리아 비전인 <Beauty Value Creator> 였습니다.

뒷얘기입니다만, 비전문안에 들어있는 value 라는 단어를 결정하는데 2시간이 넘는 시간을

쏟았습니다. 단어의 의미에 대한 각자의 미세한 차이들이 표면으로 드러나면서 각 개인들이

가지고 있는 미래의 비전에 대한 기대사항들이 서로 공유되는 순간이었습니다. 끝내고 나서

한결같이 그들이 쏟아낸 말들은 단어의 의미 하나하나에 천착한 그들 자신의 열정에 대한

놀라움이었습니다.

 

이 모든 과정에서 유수연 대표의 의견은 사장으로서의 권한이 완전히 배제된, 철저히 한 사람의

참석자로서의 역할에 국한되었습니다. 기꺼이 그 역할에 만족하면서 참석자들에게 더 넓은 공간을

만들어준 유수연 대표의 판단은 지금 생각해도 <대담한 물러남>이었습니다. 그리고 유대표는

모든 프로세스를 퍼실리테이터에게 일임하여 객관적이고 공정하게 운영될 수 있도록 퍼실리테이터를

믿어주었습니다.

 

비전개발과 함께 만들어진 비전달성을 위한 전략과제, 그리고 전략과제별로 세부 전략들도 함께

개발되었는데, 지금도 멀츠코리아는 그때 개발한 전략들을 하나씩 실행에 옮기고 있습니다.

모든 전략들을 성공적으로 실행하기 위한 리더십팀의 역할을 고려하여 효과적인 리더십팀의 역할에

도움이 되는 6가지 주제들을 가지고 얼라인드는 2016년 한 해동안 리더십팀 개발을 단계적으로

지원하고 있습니다.

 

이번 유수연 대표의 수상은 직접 조직개발을 지원해온 얼라인드에게도 정말 많은 동기부여가

되고 있습니다.  올바른 방향으로 조직을 개발해나가는 여정에서 얼라인드의 비전인, "Choice
for Organizational Fitness" 를 통해 지속적으로 신뢰받는 파트너로서의 역할을 해나갈 것입니다.

 

유수연대표 수상과 관련한 기사 링크 :  http://www.mhj21.com/sub_read.html?uid=91948

 

 

조직개발 | Organization Development 2013. 3. 12. 13:52

불확실에 도전하는 Strategic Planning

월가에서 시작된 자본주의 체제의 한계성이 유럽으로 가고, 이젠 아시아로까지...

이 불확실성의 행진이 어디까지 이어질 것인지에 대해서는 누구도 쉽게 단언하지 못하는 것 같습니다.

이 경제적 어려움의 터널이 끝나기를 희망하지만 그 회복을 위한 씨앗이 제대로 심어지기나

한 것인지 조차도 모르겠습니다. 기업은 어느 곳에 지향점의 불빛을 두고 가야 할까요? 어렵게 세운

목표마저 변화하는 이 시기에 어디에 목표를 두고 가야 할지요?

 

그러나, 이런 불확실성의 늪에도 기업의 활동은 이어집니다. 이 시기를 어떻게 지내느냐에 따라

불황기 이후 기업의 포지셔닝은 극명하게 달라집니다.

 

켐브리지대학의 연구원인 Alan Blackwell과 그의 연구동료들은 불확실한 목표는 "팀이 기회를 잃지

않으면서 업무의 전체적인 방향을 세우도록 동기부여 해주는 요소"라고 합니다. 이 시기에 우리가

세우는 불확실한 목표가 나쁜 것만 아니라, 오히려 동기부여제로서의 기능 또한 갖는다는 것을

말해줍니다.기업이 장기목표나 전략을 준비할 때는 불확실성이 전제됩니다. 어떤 것을 알고 있다고

하더라도 그것은 예측의 의미이지 사실이 아니기 때문에 가정만이 있을뿐이죠.

 

이들의 연구에 의하면, 불확실한 목표에는 2가지 패러독스가 존재하는데, 하나는 명확하고 구체적이며,

측정이 가능한 목표이고, 다른 하나는 모호하여 실제로 성취하기 어려운 목표라는 점입니다.

그래서 그들은 ESP의 필요성을 강조합니다. E(Emotional), 감정적이고, S(Sensory) 감각적이고,

P(Progressive) 점진적이어야 한다고 역설합니다.

 

구성원들의 열정과 에너지를 끌어내어 창의적인 프로젝트에 투입하고 (Emotional), 애매모호하고

불명확한 것을 명확하게 하여 공유하기 쉽도록 감각적 기능을 최대한 활용하고, 불확실한 목표는

고정되어 있지 않고 움직이므로 잠시 멈춰서서 각 진행단계에서 배움과 학습을 정리하여  변화하는

목표를 확인하고 다시 방향을 잡아나가야 한다는 것이 그들이 연구를 통해 정리한 내용입니다.

 

기업의 비전, 전략과제, 각 과제를 달성하기 위한 전략들... 이런 산출물들을 이끌어내기 위해

관련자 그룹을 만들어 퍼실리테이션을 진행해온 저희의 경험도 켐브리지 대학 연구원들의 이 결과와

다르지 않습니다. 그 장기 계획 수립과정에는 참가자들의 ES가 절대적이고 진행과정에는 P가

절대적으로 필요합니다. 한번 장기방향을 세웠다고 하더라도 진행과정을 모니터링 하면서 이전에

사용했던 가정이나 가설을 확인해가면서 행진해야 합니다. 가정이나 가설에 변화가 있을 떄는 계획도

수정되어야 합니다.

 

그러나 계획은 많이 세우지만 가장 부족한 것이 P에 해당하는 점진성입니다. 외부변화를 확인하고,

다시 계획에 반영하는 이런 절차가 소홀히 다뤄지는 것이 현실입니다. 이런 절차를 차질없이

진행하려면 정기적인 검토회의가 필요합니다. 물론 이 검토회의에 대한 책임을 질 담당자를

선정하는 것은 물론입니다.

 

계획도 중요하지만 모니터링도 그만큼 중요합니다.  

 

 

 

 

 

 

조직개발 | Organization Development 2013. 2. 5. 15:01

비전 - 쉽지 않은 길

비전, 개발해서 공유하는 것일까요?, 아니면 공유할 수 있는 비전을 개발해야 할까요?

 

오래전부터 이야기 해 온 이 비전이 사람들의 가슴을 뛰게 하는 것이 아니라 오히려 식상한

마음마저 들게 하는 건 왜일까요? 2009년도 Harvard Business Review 에는, "리드하려면 공유하는

비전을 만들어라"는 기사가 게재된 적이 있습니다.

 

"Being forward-looking - envisioning exciting possibilities and enlisting others in a shared
view of the future - is the attribute that most distinguishes leaders from non-leaders."
-James Kouzes and Barry Posner -

 

앞을 내다보고 미래에 대한 그림을 그리는 것, 그것이 바로 리더와 그렇지 못한 사람을 구분하는

속성이나 자질이라고 말합니다.  가슴을 뜨겁게 할 수 있는 새로운 가능성을 찾아내고 사람들을

그 가능성에 연결하여 가능성을 현실로 만드는 것, 리더의 중요한 책임입니다. 그러나 임원들의

업무활동을 분석한 연구자들에 의하면 전형적인 비지니스 리더의 3%만이 비전을 그리고

사람들을 그 비전으로 연계시키는 활동을 한다고 합니다.


대체로 비전은 사장, 마케팅 책임자, 또는 측근의 몇 명에 의해 만들어집니다. 소위 최고로 스마트한

사람들이지요.  물론 그들이 시장, 고객, 사업, 모두를 가장 많이 알 수는 있습니다. 그러나 그들만

일하는 것이 조직은 아닌데, 그림은 그들만 그립니다. 나머지 사람들은 자연스레 이 그림의 주체가

아닌 객체가 되어버립니다. 다니엘 핑크가 <드라이버>에서 말한 autonomy는 사라진겁니다.

 

잘 만든 비전을 조직 내에 공유하여 사람들이 그 비전을 받아들이게 하는 것도 매우 중요합니다

그러나, 자신의 autonomy 없이 만들어진 것을 받아들이고, 그것에 동기부여받아서 각자 하는 일을

에너지 넘치게 하는 것을 기대하는 것은 무리입니다. 바로 이 지점에서 많은 기업들이 활용하는
비전과
관련된 활동에 구멍이 생깁니다.

 

비전을 만들 때, 그 신나는 작업을 하는 과정에 많은 사람들을 끌어들여 판을 벌여 보는 것은 어떨까요?

이럴 때 제가 가장 많이 듣는 말은 "많은 사람들을? 통제가 안되는 상황일텐데..."라는 것입니다.

미래에 대한 그림을 최대한 스트레칭하여 그리는 작업은 오히려 통제를 내려놔야 할 상황인데

통제를 염려합니다. 드넓은 잔디밭에 사람들의 상상력을 풀어 놓는다면.... 그리고 그 안에서 자신들이

하고 싶었던 것을 최대한 해보도록 대화의 자리를 디자인해준다면, 그리고 그런 사람들이 화학작용을

만들어낼 수 있도록 충분한 환경을 만들어준다면.... 그것이 바로 리더가 해야 할 일입니다.

 

 

스마트한 직원들이야 말로 새로운 눈으로 시장, 고객, 사업을 볼 수 있습니다. 그들을 위해 조직 내에

대화의 채널과 흐름을 원활하게 만들어주는 것, 조직개발에서 점점 중요하게 다루는 일입니다.

 

Vision sharing 보다  Shared vision을 만드는 일, 비지니스 환경이 어려울수록 중요합니다.

여러 명이 많은 대화를 거쳐 만들어낸 이런 비전이 어두운 밤길을 밝혀주는, 정북향을 알려주는

별빛입니다.

퍼실리테이션 | Facilitation 2013. 1. 8. 19:02

비전 커뮤니케이션, 직원들 마음을 잡는 것이 핵심입니다.

비전 수립후 커뮤니케이션, 누가 해야 할까요?

또, 어떻게 해야 할까요?

어디에서 해야 할까요?

 

참 고민되는 일입니다. 장기적인 관점에서 회사의 새로운 미래를 그렸지만 막상 그것을 어떻게

커뮤니케이션 할 것인가는 언제나 고민이죠.

 

많은 경우 최고 책임자가 새로 만든 비전을 조직에 발표합니다. 물론 이 경우 다양한 활동들을

추가하여 자칫 지루할 수 있는 부분에 대한 보조적인 장치를 마련합니다. 이제는 많이 수그러들었지만

한동안 공식적인 비전발표가 끝난 후, 연예인들을 불러서 엔터테인먼트 이벤트로 이어간 적도

있었습니다. 여흥만 남고 비전은 뒷자리로 밀려나는... 다음 날, 여흥의 후유증을 추스릴 사이도 없이

이전의 생활이 이어지는....

 

2012년, 고객사에서 진행한 프로세스는 이러합니다. 매니지먼트팀과 비지니스와 조직에 대해 새로운

아이디어를 내놓을 수 있는 핵심적인 직원들을 초대하여 비전수립 워크숍을 진행하였습니다.

그 결과로 비전선언문, 비전달성을 위한 핵심 전략목요, 그리고 각 전략목표별 전략, 이어서 전략실행을

위한 구체적인 실행계획까지 수립하였습니다.  다음엔 그 자리에 참석하지 못해 의견을 낼 수 없었던

직원들을 모두 초대하여 그 결과들을 발표하고 의견을 주고 받는 자리를 만들었습니다.

 

비전 커뮤니케이션, 누가 해야 할까요?

 

이 고객사는 비전 워크숍에 참석하여 활발한 논의를 이끌었던 몇 분이 그 역할을 맡았습니다.

뜨거운 논의를 거듭하고, 단어 하나도 거저 합의하지 않고 세부적인 의미까지 주고 받았으니...

그들은 비전을 가장 잘 이해하는 사람들이 되었습니다. 장기적인 전략방향을 논의하는 자리에

최고 책임자가 아닌 중간매니저가 발표하는 것, 이상할까요? 낯설기는 하지만 잘못된 결정은 역시

아니었습니다. 그들은 팀을 이루어 워크숍 참석 이전에 가졌던 생각(이거 왜 해? 이거 한다고 달라져?

아, 일해야 하는데... , 새로운 일만 생기는 거 아니야?)을 고백하고, 워크숍의 프로세스, 그 과정에서의

에피소드, 비전의 의미, 왜 단어 하나 결정을 위해 합의를 포기하지 않고 논의를 한 시간이나 거듭했는지,

그리고 결정된 결과물, 다 끝내고 난 지금의 느낌과 마음, 새로운 비전에 대한 자신의 믿음, 그리고 해야

할 일들과 그에 대한 각오.... 이런 것들을 스토리텔링 형태로 이어갔습니다. 비전 커뮤니케이션, 비전수립에 

참석했던 그들이 하는 것이 좋습니다. 그래야 비전이 회사의 비전이 아닌, <우리의 비전>이 됩니다.

 

비전 커뮤니케이션, 어떻게 해야 할까요?

 

커뮤니케이션은 발표와 다릅니다. 거기엔 상호성이 있어야 하지요. 발표만 한다고 이해, 합의, 실행이

따라오는게 아닙니다. 결과만을 일방적으로 발표하는 단계 이상을 가야 합니다. 과정에 대한

스토리텔링, 그 과정에서 어떤 끼어듬도 허용하여 상호성을 최대한 보장해주는 것, 매우 중요합니다.

그리고  발표한 비전에 대해 하고 싶은 말을 더 깊게 주고 받을 수 있도록 소그룹 활동을 디자인해줌으로써,

다른 사람과의 대화를 통해 비전을 자기 안으로 받아들일 수 있게 해주는 것도 필요합니다.

 

 

 

공간 디자인도 중요합니다. 극장식은 절대 아니지요. 그야말로 일방적으로 듣고 박수만 치고

돌아서서 잊어버리는... 최대한 상호성이 만들어지도록 해야 하고, 또 중간중간 변화 또한

줘야 관심을 지속적으로 유지할 수 있습니다.

 

마지막으로 그들은 비전이 달성되었을 때의 모습을 이미지로 만들었습니다. 물론 공동작업입니다.

그 작업과정에 그들은 이미 비전달성의 순간을 경험하고 있었던 겁니다. 그리고 그것을 다른

직원들과 나누고... 축제의 현장입니다.

 

......

 

어제, 비전 커뮤니케이션에서 커뮤니케이터 역할을 했던 모든 분들이 공통으로 언급한 것이

있습니다. <참여의 예술>이 바로 그것입니다. 참석하기 전에 가졌던 마음을 참석 도중의 느낌,

그리고 워크숍을 끝냈을 때의 느낌과 비교하면서 <참여의 예술>이 얼마나 자신의 내면을

건드렸는지에 대해 언급합니다. 참여가 동기를 불러일으키고, 또 새로운 행동을 불러온 것입니다.  

 

참여의 가치.... 그러나, 우리 모두는 그것을 과소평가하는 현실에서 살고 있습니다. 참여를 끌어들여야

하는 사람이나, 참여하여 자신의 가치를 더해야 할 사람이나... 양쪽 모두 참여의 가치를 너무 낮게 ,

또는 소소해서 무시해도 되는 것으로 생각합니다.

.

이 사업본부의 모든 분들이 참여를 기본원칙으로 비전실행 과정 또한 성공적으로 이끌어가기를

기대해봅니다.

이야기 있는 Cafe 2012. 7. 29. 16:50

한 사람의 비전이 만든 보스턴의 탄생

요즘 우리는 자주 꿈에 대해 이야기합니다.
그것을 조직에 들여오면  비전이란 이름을 붙여줍니다. 꿈이나 비전, 그건 이룰 수 없는 것이라는
자조적인 마음에서 이야기되기도 하고, 또 때로는 무궁무진한 이야기 보따리처럼 흥미진진한
모험심으로 이야기되기도 합니다.

지난 주에도 저는 이틀동안 Mars Korea(쵸콜렛, Pet food, 커피, 등을 국내에서 판매하는 회사임.
M&M 쵸코렛, Skittles 등의 대표 브랜드가 있음)의 비전수립을 위한 그룹워크숍을
퍼실리테이션
하였습니다. 당연히 흥미진진한 모험심으로 넘친 이틀간이었죠. 이번 워크숍은 내부에서 회사의
꿈을 이야기하기 시작한 세 사람에게서 비롯되었습니다. 사장님을 비롯하여 인사책임자와 영업책임자,
사실 조직의 가장 핵심적인 세 사람이지요. 그들은 자신들의 꿈 작업에 저를 끌어들였고, 그 회사의
5년 뒤에 대한 꿈작업은 22명을 더 끌어들이면서 결정적인 능선에 올라섰습니다. 무궁무진한
이야기들이 보따리에서 쏟아져나온, 그런 시간들이었습니다.

저는 참지 못하고 그들을 지켜본 제 소회를 워크숍 말미에 고백하고 말았습니다. "당신들은 정말
수다쟁이들입니다. 무지무지하게 벌리는 능력을 가지고 있습니다.", 라구요. 한 달 내에 그들의 다음
작업을 이어가기로 결정했지만, 그들이 함께 꿈꾸었던 그 시간은 정말 대단했습니다. 그들의 마음에
<우리들>이란 공동체 의식과 <꿈의 달성>이란 공동의 책임의식에 대한 씨앗이 안전하게 심어졌습니다.

이 즈음에서 <꿈>이나 <비전이>이 만들어낸 실체가 궁금해졌습니다.
저도 흠뻑 빠져든 시간이었기 때문에, 약간은 벗어나서 지나온 길을 되돌아보고 싶었던 거지요.
그래서, 굳이 회사가 아니어도 괜찮은, 그런 꿈을 통해 만들어진 실체를 찾아봤습니다.

더위를 피해 네이버 도서관을 찾았습니다. 
네이버는 유명인들의 서가를 인터넷에서 공개하고 있습니다. 그들이 읽은 대표 책 몇 권들은 
도서관을 들어서면 마치 환영이라도 하듯 방문자를 맞이합니다. <김난주의 서가>를 둘러보던 중에
<세상의 도시>란 책이 눈에 띄어 자리로 가져와서 읽어봤습니다. 그다지 자세한 내용을 담고 있지는
않은 그런 책이었습니다. 아이들의 그림책처럼 장정본으로, 짧지만 각 도시의 유래를 담고 있었죠.

제 두 아들이 공부하고 있는, 대단한 하버드대학은 아님, '보스턴'을 소개한 페이지를 펴봤습니다.
그랬더니... 그 '보스턴'이 바로 영국에서 이주한 한 사람의 꿈에 의해 도시로 자리잡은 곳이더군요.  

보스턴의 원래 이름은 쇼멋이라고 합니다. 최초의 거주민은 서쪽의 버려진 식민지에서 살아남았던
윌리엄 블랙스톤이란 남자인데요, 이 남자는 1625년부터 30년까지 홀로 쇼멋에서 살다가 챨스강 북부
위험지역에 살던 청교도 무리를 불러 쇼멋에 정착시켰는데 이들은 1629년 찰스 1세의 칙령으로
세워진 매사추세츠 베이 회사의 일원들이었습니다. 이 회사의 관리자는 존 윈스롭이었구요.
영국에서 일어난 일련의 사건에 연루된 이 이주민들은 성직자의 통치 아래 향후 50년동안만 찰스강
북부지역에 살도록 허가받은 상태였습니다
. 이후 얼마되지 않아 블랙스톤이 보다 안락한 분위기의
로드아일랜드로 떠난 반면 (이런 일은 지금도 자주 일어나지요. 작은 보상을 받고 자신이 내놓아야
하는 것의 가치를 제대로 판단하지도 않은채... 그렇다기 보다는 그런 심리를 꿰뚫은 사람들이 만들어낸
다분히 의도적인 이야기에 넘어가 지금의 가치보다 조금만 높여주면 그냥 넘겨버리죠.) 원스롭은
자신이 속한 지역공동체의 미래에 대한 분명한 비전을 마련한 뒤 이주민들에게 조목조목 설명하기
시작합니다. 그의 말은 (조직개발에서 우리는 이를 비전 커뮤니케이션이라 합니다.) 이랬습니다. 

지금 우리가 발 딛고 있는 이 곳은 언덕 위의 도시가 될 것입니다. 모든 사람들의 눈이 우리를
향할 것입니다.”

그리고 이들 이주민들의 고향인 영국 링커셔의 도시 이름을 본 떠 보스턴이라 새롭게 명명했다네요.
새로운 이름은 사람들에게 새로운 꿈을 꾸게 하는 신통력을 가지고 있습니다.
이것은 아마도 비전 선언문 (Vision Statement)이라 부르는 것과 같은 기능을 하는 것 같습니다.

미국역사의 중심이면서, 지금은 미국 최고의 지성을 만들어내는 하버드대학, MIT대학, 보스턴 칼리지,
보스턴대학... 2년전 이곳을 방문했던 당시 비로소 알게 된 거지만 마르틴 루터 킹도 이곳에서
흑인인권운동의 새로운 꿈과 비전을 만들어냈습니다.

한 사람의 꿈에서 시작된 것이 엄청난 영향을 미치는 것이지요. 
그래서 저는 퍼실리테이션을 통해 제가 지원하고 있는 회사들의 꿈 작업 도와주는 활동들을
정말 좋아합니다. 그게 뭐 그리 좋으냐구요?
당연히 좋습니다.
그들이 비전을 등에 업고 멋지게 벌일 한 판이, 그 결과가 정말 기대되니까요.

소식과 이벤트 2012. 4. 3. 11:03

[공개강좌] 전략기획 퍼실리테이션 워크숍 개최: 4.23~4.24

 

전략기획 프로세스에 집단의 상호작용을 극대화 할 수 있는 퍼실리테이션 스킬을 접목시킴으로써 진정한 참여와 실행이 뒷받침되는  전략수립이 가능합니다. 

SPF(Strategic Planning Facilitation) 과정은 전략수립에 전문 퍼실리테이션 기법을 직접 경험해 봄으로서 전략수립 퍼실리테이터로서의 역량을 습득할 수 있습니다.