조직개발 | Organization Development 2016. 2. 24. 14:03

얼라인드의 고객사인 멀츠코리아 유수연대표의 "올해의 CEO"상 수상

고객사의 조직개발 활동을 지원하면서 가장 많은 생각을 하는 것은, 고객사의 성공입니다.

물론 이상적인 지평을 향한 여정에 대한 지원이지요.

 

조직개발은 일회성의 교육이나 워크숍을 의미하지는 않습니다.

그 조직이 변화해나가야 할 방향을 지속적으로 단계를 밟으면서, 그것도 계획된 절차에 의해

진행하는 일련의 활동입니다.

 

멀츠코리아가 얼라인드에게는 그런 서비스를 제공했던 회사였습니다.

이런 조직개발을 하려면 회사 대표의 생각이 가장 중요합니다.

유수연 대표가 부임하면서 처음 시작한 작업은 조직이 나아가야 할 방향을 설정하는 것인데,

그 중에서도 가장 먼저 고민한 것은 조직 구성원들의 개입과 적극적인 참여였습니다.

유대표의 요청으로 얼라인드의 조직개발을 위한 첫 여정인 비전과 비전달성을 위한 전략과제 개발을

위한 워크숍이 시작되었는데요, 얼라인드는 구성원들의 경험과 관점, 지식과 지혜를 반영하기 위한

워크숍을 퍼실리테이션이라는 그룹프로세스를 통해 진행하였습니다.

 

그렇게 태동된 것이 멀츠코리아 비전인 <Beauty Value Creator> 였습니다.

뒷얘기입니다만, 비전문안에 들어있는 value 라는 단어를 결정하는데 2시간이 넘는 시간을

쏟았습니다. 단어의 의미에 대한 각자의 미세한 차이들이 표면으로 드러나면서 각 개인들이

가지고 있는 미래의 비전에 대한 기대사항들이 서로 공유되는 순간이었습니다. 끝내고 나서

한결같이 그들이 쏟아낸 말들은 단어의 의미 하나하나에 천착한 그들 자신의 열정에 대한

놀라움이었습니다.

 

이 모든 과정에서 유수연 대표의 의견은 사장으로서의 권한이 완전히 배제된, 철저히 한 사람의

참석자로서의 역할에 국한되었습니다. 기꺼이 그 역할에 만족하면서 참석자들에게 더 넓은 공간을

만들어준 유수연 대표의 판단은 지금 생각해도 <대담한 물러남>이었습니다. 그리고 유대표는

모든 프로세스를 퍼실리테이터에게 일임하여 객관적이고 공정하게 운영될 수 있도록 퍼실리테이터를

믿어주었습니다.

 

비전개발과 함께 만들어진 비전달성을 위한 전략과제, 그리고 전략과제별로 세부 전략들도 함께

개발되었는데, 지금도 멀츠코리아는 그때 개발한 전략들을 하나씩 실행에 옮기고 있습니다.

모든 전략들을 성공적으로 실행하기 위한 리더십팀의 역할을 고려하여 효과적인 리더십팀의 역할에

도움이 되는 6가지 주제들을 가지고 얼라인드는 2016년 한 해동안 리더십팀 개발을 단계적으로

지원하고 있습니다.

 

이번 유수연 대표의 수상은 직접 조직개발을 지원해온 얼라인드에게도 정말 많은 동기부여가

되고 있습니다.  올바른 방향으로 조직을 개발해나가는 여정에서 얼라인드의 비전인, "Choice
for Organizational Fitness" 를 통해 지속적으로 신뢰받는 파트너로서의 역할을 해나갈 것입니다.

 

유수연대표 수상과 관련한 기사 링크 :  http://www.mhj21.com/sub_read.html?uid=91948

 

 

리더십/여성리더십 l Leadership 2013. 4. 24. 04:18

리더는 의미를 창조하는 사람

Leader as a Meaning Maker... 훌륭한 리더는 커뮤니케이션을 통해 의미를 만들어내는 사람입니다.  
어제 다국적 기업의 외국인 사장과 1시간 남짓한 미팅에서 다시 한번 확인한 사실입니다.

1년전, 그 회사의 리더십팀을 참여시켜 퍼시리테이션을 통해 mid term strategic direction을
개발한 적이 있습니다. 그 후, 그는 strategic direction의 실행을 위한 논의를 제안해왔습니다.
그와의 논의를 거쳐 그 회사에 "Leadership Forum"이 마련되었습니다. 이 자리에서는 회사의
비지니스에 대한 아젠다는 밀려나고 리더들의 역량개발을 위한 theme을 정해서 그것에만 집중합니다.
2 회째를 맞이한 "2013 Leadership Forum"의 main theme...은 "Change Leadership"입니다.
올해 포럼을 논의하는 그와의 대화에서 그가 얼마나 meaning making에 탁월한 리더인지를
확인할 수 있었습니다.그가 하는 말에서 그의 리더십팀을 통해 의미를 만들어내고자 하는 열정이
고스란히 느껴졌습니다. 그는 1시간 남짓의 대화로 자신이 의도하는 의미있는 작업에 외부인인
저마저 끌어들였습니다. 지극히 의미있는 "낚임"이었습니다. 
 

 

 


커뮤니케이션... 누구나 아는 것이지만 그것의 결과는 지극히 다양합니다. 탁월한 리더는
커뮤니케이션을 통해 의미를 창조합니다. 그리고 사람들을 그 의미로 정렬시키는 힘을 가지고
있습니다. 그런 조직이 가진 파괴력이 성과에 직결될 때... "Good to Great"지향하는 기업이 될 것입니다.

조직개발 | Organization Development 2013. 2. 12. 11:53

물감, 섞어서 색을 만들면 되잖아요!

 

지난 주 조선일보 이성훈 파리특파원이 쓴 칼럼에는 초등학생을 대상으로 하는
문구점에서 경험했던 문화차이에서 시작하여 특정 유행이 없는 패션의 도시”, 파리가
가능한 이유에 대해 나름의 해석을 내놨었습니다. 그 동안 자신이 신세 진 이웃의
초등학생 아이에게 물감을 선물하기 위해 문구점을 갑니다. 신세를 갚기 위한 마음에
자신의 기준대로 물감의 종류가 많은 것이 좋은 물감이라 여겨 좋은(?) 물감을 찾아
보지만 10가지 색이 넘는 것이 없음을 확인하지요. 그래서 주인에게 물어보지만
의아해하는 주인으로부터 섞어서 색을 만들면 되잖아요라는 말을 들으면서 한국과
프랑스의 차이와 그것의 영향에 대해 생각해봅니다.

그의 칼럼을 읽고 이런 일상에서의 차이가 미치는 영향에 대해 생각해봅니다. 어릴 때,
물감은 물론 크레파스, 색연필, 사인펜색깔을 가진 문구들의 색깔 이름들을 기억해봅니다.
어떤 색들은 아예 사물의 이름이 그대로 사용하기도 했습니다. 벽돌색, 나무색, 심지어 똥색까지아주 진한 분홍색은 진달래색으로
이쯤 되면 모든 사물에는 이름 붙여진 색 외에는 다른 색이 들어갈 틈이 없어집니다.  

정의하는 것에 대해 생각해보게 됩니다. “정의는 불명확한 것을 명확하게 해주는 좋은 면이 있기는 합니다. 그러나 그렇게
정의해버리고
나면 그 정의를 넘어서지 않고 그 범위 안에서 생각하게 하는 다른 힘이 생기게 됩니다. 때로는 그런 방법으로 공부를
하게도 하고 사람들의 행동을 합법과 비합법으로 나누기도 합니다. 그래서 그 범위를 넘어서는 것이 나쁜 것으로 정의되기도 합니다.
이것이 사회적 룰이 되어 우리 생활 깊숙이 들어오게 되면 다른 정의를 생각하는 것은 점점 힘들어지지요.

기업에서 리더십 교육이나 회의를 퍼실리테이션할 때는 이렇게 형성된 정의가 창의적인 생각을 만들어내는 데 장애가 되는 것을 쉽게
목격하곤 합니다. Role playing을 위해 사례를 제공하면 참가자들은 사례를 이해하기 쉽게 해석해달라고 합니다. 말하자면 사례에 대한
정의를 요구하는 것이지요. 새로운 아이디어를 개발하기 위한 논의에서도 기존의 정의범위 안에서만 생각합니다. 기발한 생각을
내놓으면 기존 정의의 프레임에서 논의되다가 결국 발도 붙여보지 못하고 사라집니다.

섞어서 색을 만들면 되잖아요.”라는 문구점 아저씨의 당연한 말을 다시 한번 생각해봅니다. 조직 내에서 섞는 행위는 어떤 것이 될까요?
혼자 이것 저것 섞어서 다양한 아이디어들을 만들어보는 것도 가능합니다. 여러 사람이 섞는 행위는 어떨까요? 무엇으로 가능할까요?
조직 내 대화가 그런 섞는 행위를 촉발시키는 것이 아닐까요? 활발한 대화가 조직이 원하는 색을 만들어내게 합니다. 다른 어디에도
없지만 우리 조직이 그리고 싶어하는 객체를 가장 잘 표현할 수 있는 그런 색을 만들어내게 해줍니다.

 

조직 안에서 대화를 서로 섞는 것이 가능하게 하는 것, 요즈음 조직개발의 핵심 화두이며 동시에 새로 요구되는 리더의 핵심역할입니다.

 

 

조직개발 | Organization Development 2013. 2. 5. 15:01

비전 - 쉽지 않은 길

비전, 개발해서 공유하는 것일까요?, 아니면 공유할 수 있는 비전을 개발해야 할까요?

 

오래전부터 이야기 해 온 이 비전이 사람들의 가슴을 뛰게 하는 것이 아니라 오히려 식상한

마음마저 들게 하는 건 왜일까요? 2009년도 Harvard Business Review 에는, "리드하려면 공유하는

비전을 만들어라"는 기사가 게재된 적이 있습니다.

 

"Being forward-looking - envisioning exciting possibilities and enlisting others in a shared
view of the future - is the attribute that most distinguishes leaders from non-leaders."
-James Kouzes and Barry Posner -

 

앞을 내다보고 미래에 대한 그림을 그리는 것, 그것이 바로 리더와 그렇지 못한 사람을 구분하는

속성이나 자질이라고 말합니다.  가슴을 뜨겁게 할 수 있는 새로운 가능성을 찾아내고 사람들을

그 가능성에 연결하여 가능성을 현실로 만드는 것, 리더의 중요한 책임입니다. 그러나 임원들의

업무활동을 분석한 연구자들에 의하면 전형적인 비지니스 리더의 3%만이 비전을 그리고

사람들을 그 비전으로 연계시키는 활동을 한다고 합니다.


대체로 비전은 사장, 마케팅 책임자, 또는 측근의 몇 명에 의해 만들어집니다. 소위 최고로 스마트한

사람들이지요.  물론 그들이 시장, 고객, 사업, 모두를 가장 많이 알 수는 있습니다. 그러나 그들만

일하는 것이 조직은 아닌데, 그림은 그들만 그립니다. 나머지 사람들은 자연스레 이 그림의 주체가

아닌 객체가 되어버립니다. 다니엘 핑크가 <드라이버>에서 말한 autonomy는 사라진겁니다.

 

잘 만든 비전을 조직 내에 공유하여 사람들이 그 비전을 받아들이게 하는 것도 매우 중요합니다

그러나, 자신의 autonomy 없이 만들어진 것을 받아들이고, 그것에 동기부여받아서 각자 하는 일을

에너지 넘치게 하는 것을 기대하는 것은 무리입니다. 바로 이 지점에서 많은 기업들이 활용하는
비전과
관련된 활동에 구멍이 생깁니다.

 

비전을 만들 때, 그 신나는 작업을 하는 과정에 많은 사람들을 끌어들여 판을 벌여 보는 것은 어떨까요?

이럴 때 제가 가장 많이 듣는 말은 "많은 사람들을? 통제가 안되는 상황일텐데..."라는 것입니다.

미래에 대한 그림을 최대한 스트레칭하여 그리는 작업은 오히려 통제를 내려놔야 할 상황인데

통제를 염려합니다. 드넓은 잔디밭에 사람들의 상상력을 풀어 놓는다면.... 그리고 그 안에서 자신들이

하고 싶었던 것을 최대한 해보도록 대화의 자리를 디자인해준다면, 그리고 그런 사람들이 화학작용을

만들어낼 수 있도록 충분한 환경을 만들어준다면.... 그것이 바로 리더가 해야 할 일입니다.

 

 

스마트한 직원들이야 말로 새로운 눈으로 시장, 고객, 사업을 볼 수 있습니다. 그들을 위해 조직 내에

대화의 채널과 흐름을 원활하게 만들어주는 것, 조직개발에서 점점 중요하게 다루는 일입니다.

 

Vision sharing 보다  Shared vision을 만드는 일, 비지니스 환경이 어려울수록 중요합니다.

여러 명이 많은 대화를 거쳐 만들어낸 이런 비전이 어두운 밤길을 밝혀주는, 정북향을 알려주는

별빛입니다.

리더십/여성리더십 l Leadership 2013. 2. 5. 14:03

When do managers first get leadership training?

매니저들이 언제 리더십 교육을 처음 받게 될까요?

 

Harvard Business Review에 게재한 Jack Zenger의 연구 결과가 놀랍습니다.

매니저 역할을 처음 시작하는 연령은 30세 정도이지만 리더십 교육을 처음 받게

되는 나이로 가장 많이 응답한 연령대는 41-45세입니다. 19%의 응답자가 그렇게

답변했고, 18.5%는 36-40세로, 46-50세로 응답한 사람이 15.9% 입니다.

좀 심하게 말하면 은퇴할 무렵에 리더십 교육을 처음 받게 되는 셈인가요?

 

 

 

우리나라는 이 발표와 많이 다를까요?

 

리더로서의 역할을 기대하려면 우선 리더가 될 수 있도록 교육과 환경을 만들어주는 것이

우선되어야 함은 말할 것도 없습니다. 그러나 현실에서 많이 나오는 얘기는 대체로 "누가 그걸

몰라서 못하냐? 시간이 있어야지.... 그럼 실적은 누가 만들어?" 이렇습니다. 이 또한 이해됩니다

그러나 이해만 하고 계속 지금처럼 하고 있으면 계속 그렇게 살게 되겠지요.

 

누가 풀어야 할까요?  답은 언제나 위에 있습니다. 그러나 위에서는 밑에 있다고 보고 있습니다.

그게 문제입니다.

교육, 리더십
리더십/여성리더십 l Leadership 2013. 1. 22. 16:14

리더의 중요 역할... 구성원들에게 필요한 환경 제공

얼마전 새로운 코칭 프로젝트를 위해 고객사를 방문한 적이 있습니다. 새로 승진한 임원이

코칭 대상자이고, 그날 제 방문은 이 임원의 이해당사자인 다른 2분의 임원에 대한

사전인터뷰가 목적이었습니다.


첫번째 임원을 인터뷰하기 위해 그 분의 방으로 가는데, 낯익은 얼굴이 반갑게 문밖에서 기다려주는

겁니다. 가까이 가서 보니 그 분은 제가 마지막으로 일하던 회사의 동료직원이었습니다. 그때 제가

40대초반의 임원이었으니 아마도 그 분은 대리 정도가 아니었을까 싶네요. 워낙 세월도 비켜갈

얼굴처럼 동안이고, 웃으면 눈꼬리에 번지는 주름이 인상적인 분이었는데, 지금은 큰 외국계기업의

전무가 되어 다른 임원의 리더십개발을 위해 자신의 시간을 할애하는 위치에 와 있습니다.

 

1시간 남짓 인터뷰를 끝내자마자 개인적인 대화로 이어가면서 그간의 이야기를 나눌 수

있었습니다. 사실 들으나마나한 단계였습니다. 제가 코칭하게 될 임원에 대해 질문하고 그의 답을

들으면서 저는 그 분이 그 자리에 올라갈 수 밖에 없는 이유들을 수도 없이 꼽을 수 있었습니다.

그 무엇보다 돋보이는 것은 그의 커뮤니케이션 스킬입니다.  개방적인 자세를 가지고 안정적으로

대화에 참여하면서도 해당 임원에 대한 피드백은 중립적인 입장에서 구체적으로 설명합니다.

그 설명의 근거가 바람직한 리더십 행동과 사업목표 달성에 근간한 것임을 말할 것도 없구요.

특히 이 임원이 현재 포지션에서 취해야 할 전략적 역할에 대해 언급할 때는 단호하기까지 한 모습을

보여주었습니다.

 

그와의 대화에서 확인한 또 다른 한 포인트는 사업목표 달성보다 더 높은 우선순위를 역량개발에

두고 있다는 점입니다. 당장의 목표만을 드라이브 하게 되면 역량개발은 뒤쳐지고, 목표하는 수치는

맞출 수 있겠지만 그 일을 더 적은 시간과 비용으로 더 효과적으로 할 수 있는 역량은 키울 여지가

없으니 결국 회사에는 손해가 발생하지요. 그는 이런 매커니즘을 잘 알고 있습니다. 지금 필요한

것이 무엇인지에 대한 우선순위가 명확합니다. 그래서 지금부터 6개월간은 이 임원이 새로운

포지션에서 요구되는 리더십에 대해 명확히 이해하고, 현재 자기 수준과의 갭 파악을 통해

자발적으로 리더십 개발을 위해 노력할 수 있는 환경을 만들어주기 위해 코칭를 추천한 것입니다.

리더의 역할, 필요한 환경을 파악하여 그것을 제공해주는거죠. 격려가 필요한 사람에게는

격려를, 따끔한 조언과 충고가 필요할 때는 얼굴을 바꾸어 차가울 줄 알고, 또 개발이 필요할 떄는

인내심을 가지고 기다려주고... 이 모두 자신이 아닌 상대에게 초점을 맞출 수 있을때 가능한

일들입니다. 그는 진정성을 가지고 한 임원이 성공적으로 자신의 자리를 찾을 수 있도록 환경을

만들어주는 리더십을 발휘합니다.

 

얼마나 많은 리더들이 이런 입장을 취할 수 있을까요? 고성과조직일수록 목표달성에 대한

압박은 더 높고, 숫자만을 드라이브하게 됩니다. 그런 리더가 많으면 얼마 지나지 않아 결국

고성과조직이란 타이틀을 내려놓아야겠지요.

 

조직개발을 하는 입장에서 이 분과의 대화를 되짚어봅니다. 조직의 지속가능성을 위해서는

한 개인이 아니라 조직의 시스템을 들여다 볼 필요가 있습니다. 직원의 잠재력을 믿고 개발할

수 있도록 환경과 도구들이 제공되고 있는지, 그리고 리더들은 그런 시스템을 제대로 운용하고

있는지, 그런 시스템이 지속적으로 진화할 수 있게 하려면 무엇을 해야 하는지...

이런 것이 조직개발의 중요활동이 됩니다. 단순한 교육프로그램 제공이 아닌 거지요.

 

많은 분들이 조직개발과 HRD가 뭐가 다르냐고 물어봅니다. 정의가 중요한 것이 아니라 누군가

조직을 위해 그 일을 감당하는 것이 중요한 데 왜 그리 구분하려 하는지 모르겠습니다.

 

 

리더십/여성리더십 l Leadership 2012. 4. 14. 05:21

Hubris

 

 

Richer Executives More Likely to Be Indicted for Insider Trading
Executives who are indicted for insider trading tend to be just as rich as or richer than other top managers — in fact, the likelihood of being indicted on this charge increases with compensation and wealth, according to a study of 52 accused executives by Utpal Bhattacharya of Indiana University and Cassandra D. Marshall of the University of Richmond. The motive for the crime thus may have more to do with hubris or company culture than a desire for money. The benefit that Martha Stewart would have received from her alleged insider trading was just 0.007% of her $650 million net worth in 2001, the authors say.

이번 HBR 자료가 재미있으면서도 무서운 조사결과를 보여줍니다.  

 

기업의 내부자간 거래로 기소된 임원들은 대체로 다른 임원들보다 더 부자라고 합니다. 

그런 그들이 내부자간 거래로 기소될 가능성은 기업에 제공하는 인센티브나 보상과 함께

더 커진다고 하네요. 

리치몬드대학과 인디아나대학의 두 교수가 기소된 52명의 임원들을 대상으로 한 스터디에서

밝혀낸 사실입니다. 그들이 그런 범죄행위를 하는 배경에는 단순히 더 많은 돈을 갖기 위해서만이

아니라 휴브리스(Hubris)기업문화가 한 몫을 한다고 합니다. 한 임원의 경우, 자기자산의 

0.007%에 불과한 돈을 받았을 뿐인데... 그러니 그들의 잘못된 행동의 동기를 단순히 돈에 대한

욕심이라고만 하기는 어렵겠죠. 

이 연구를 믿는다면 우리가 해야 할 과제는 더 분명해집니다. 단순히 이들을 기소하는 것이

아니라 그런 행동의 근원을 보고 그렇게 만든 조직의 관행, 제도들을 새롭게 정비하는 것입니다.

조직도 그 0.007%를 얻기 위해 조직의 총자산을 거는 잘못을 범하지는 말아야지요.

 

이 조사는 이미 다른 스터디에서 밝혀진 바이지만 ( 동기부여와 관련하여), 우리가 리더십

현장에서 활용하는 동기부여 방법들은 여전히 이런 욕심들을 부추기는 경우가 많습니다.

외재적 동기부여(extrinsic motivation)를 많이 사용하는 기업일수록 이런 잘못된 행동을 더

많이 만들어냅니다. 인센티브, 승진, 피드백, 칭찬, 동기부여... 우리가 리더십에서 사용하고 있는

많은 방법들이 올바른 의도에서 시작되지 않으면 오히려 부작용만 만들어냅니다.

대개 피드백, 칭찬, 동기부여 등을 내재적 동기부여 방법으로 거론하지만 그것의 의도가 진정으로

개인의 내재적인 부분을 올바른 의도에서 건드려주지 않으면 그 사람의 동기를 경영의 단기적

수단으로 사용하게 됩니다. 그 결과는 결국 기업이 풀어야 할 잘못된 관행으로 남게 되구요.

일단 관행으로 자리잡히면 그것이 기업의 문화로 뿌리내리게 되고, 해결하기는 요원해집니다.

모든 결과에는 원인이 있습니다. 리더십의 잘못된 관행이 조직의 뿌리깊은 문제의 원인이 됩니다.

 

이 대학교수들이 말한 휴브리스가 제 관심을 끕니다. 영국의 역사학자이자 문명비평가인

토인비(Arnold Joseph Toynbee)가 역사 해석학 용어로 사용하면서 유명해진 용어인데,

신의 영역까지 침범할 정도의 오만을 뜻하는 그리스어()에서 유래한 용어로, 영어에서도

지나친 오만, 자기 과신, 오만에서 생기는 폭력 등을 의미합니다. 토인비의 역사해석에서 사용된 단어이지만 조직이나 개인의 해석으로도 확대된

말입니다. 토인비는 역사가 창조적 소수에 의해 바뀌어가지만, 일단 역사를 바꾸는 데 성공한 창조적 소수는 성공을 만들어낸 자신의 능력이나

방법을 지나치게 믿어 우상화의 오류를 범하기 쉽다고 보는 것이죠. 자신의 과거 성공 경험을 과신하여 자신의 능력 또는 자신이 과거에 했던 방법을

절대적 진리로 착각하고 모든 경우에 적용하여 실패하는 경우가 있는데, 이를 토인비는 휴브리스라고 하였습니다.

 

세계경제 위기를 불러온 월가의 관행들에서도 많은 휴브리스들이 있었습니다. 성공의 덫이라고 할 수 있지요. 이 성공의 덫에 갇히면 자신은 물론,

자신의 팀, 조직은 물론이고 사회가 더 이상 성장하지 못하도록 제한하게 되지만 아이러니컬하게도 자신만 그것을 보지 못합니다.

 

그래도 우리에게 희망적인 것은 그럼에도 불구하고 역사는 또 다시 진보의 수레비퀴를 타고 앞으로 나간다는 점일 겁니다. 이전의 창조적 소수에

의해서가 아니라 새롭게 등장한 창조적 소수에 의해서... 이런 변화를 이번 4.11 국회의원 선거 이후에도 볼 수 있기를 기대합니다. 그들의 등장을

환영하고 그들에게 힘을 실어줄 수 있는 정치적 성숙과 그것을 가능하게 하는 민도의 성숙이 필요한 때입니다. 결국은 사람입니다.

 

리더십/여성리더십 l Leadership 2012. 2. 6. 17:00

영향력을 행사하라 - 리더가 넘어야 할 두번째 산 -

   - The Influence Challenge -

사람들에게 어떻게 영향력을 행사할 것인가... 영향력은 리더십의 핵심이다.
블랜차드와 지가미는 <리더십과 1분 경영>에서 네 가지의 리더십 스타일에 대해 설명하였다.
지도형 | 멘토형 | 위임형 | 지시형

이 네가지 리더십 스타일은 나에게 어떤방식으로 영향을 미치는가? 각각 어떤 역할을 할 수 있을까?
책에서는 각 유형에 대해 설명하고 자신이 현재 소속된 조직에서 영향을 미치고 싶어하는 사람이 누구인지에 대해
생각해 보는 이해관계자 도표화를 제시하고 있다.
이를 통해 특정 사람들과의 문제가 영향력의 관점에서 볼때 얼마나 중요한지를 이해하고 사람들과 문제들 사이의 관계를 살펴볼 수 있다.

영향력을 발휘하는 데 있어 스스로를 얼마나 효과적으로 생각하는지 짚어볼 필요가 있다.
첫번째로 우리가 효과적인 영향력이라 생각하고 있는 것에 대해 정의를 내려보고,
다음으로 효과적인 영향력과 비효과적인 영향력을 구성하고 있는 요소에 대해 생각해 보는 것이다.
효과적으로 영향력을 증대하기 위한 8가지 방법은 아래와 같다.
  1. 의도를 명확히 하라
  2. 준비를 철저히 하라
  3. 어디에서 영향력을 행사할 것인가
  4. 내가 원하는 것과 그들이 원하는 것을 명확하게 인식하라
  5. 내가 필요로 하는 것과 다른 사람들이 필요로 하는 것을 명확하게 인식하라
  6. 쌍방을 만족시키는 해결책을 찾기 위해 창의성을 발휘하라
  7. 쌍방이 모두 만족하고 있는지 분명하게 확인하라
  8. 문제를 사적인 것으로 전환시키지 마라

마지막으로 다른 사람들에게 보다 효과적으로 영향력을 행사하기 위해 자신의 모습을 깊이 생각해 보라.
"회의에서 조용한 방법으로 영향력을 행사할 때 나 자신은 근접성의 지도에서 어디쯤 위치해 있는가"
"회의에서 많은 말을 할 때 나는 에너지를 어떻게 전달하며, 내 음성을 얼마나 좋아하는가?"

.......

영향력을 행사할 필요가 있는 중요한 이해관계자를 선택한 후,
그와 대화를 하는 데 필요한 효과적인 행동과 그렇지 못한 행동에 대해 심사숙고해보라.





리더십/여성리더십 l Leadership 2011. 10. 21. 18:47

능동적이 되어라 - 리더가 넘어야 할 첫번째 산 -

"The Proactive Challenge" 


리더가 넘어야 할 첫번째 도전은 적극적인 행동이다.
능동적인 사람은 어떤 상황, 사건, 자극에 대해 자신의 반응 방법을 선택할 수 있다.
스티븐 코비의 '성공하는 사람들의 7가지 습관'에서 가장 첫번째 습관으로 꼽히는 것이 능동적인 태도로 리더에게는 상당히 중요한 자세이다.

리더십은 매일 일상을 통해 능동적 자세를 훈련하고 개발해야 한다.
그러나 능동성 개발을 저해하는 두가지 억제요인이 있는데 그것은 바로 '시간'과 '시장'이다.
실제로 미래의 가능성에 집중하기 보다는 눈앞의 문제와 그 해결방안에만 몰두하게 되고 오늘날 기업들이 처해 있는 경영 상황이 너무나 빠른 속도로 변화되고 있어 리더의 업무가 윈드서핑에 비교되기도 한다.
하지만, 아인슈타인의 "문제는 그서이 발생되었던 때와 똑같은 사고방식으로는 해결될 수 없다"는 말처럼 우리 스스로 얼마나 능동적인지 깊이 생각해 볼 필요가 있다.

능동성 개발을 위한 동기부여
: 우리는 자신이 하고 싶어하는 일이나 자신이 되고 싶은 것이 무엇인지 알고 있지만 아무 행동도 취하지 않는다. 왜 그럴까?

1. 능동적인 사람드로서의 강력한 비전이 없다.
능동적인 태도를 기르기 위해서는 인생에 대한 큰 그림, 즉 자신은 어떻게 행동할 것이며, 어떠한 감정을 지닐 것이며, 어떤일을 할 것인지에 대해 확고하고도 뚜렷한 생각을 가지고 있어야 한다.

2. 자신의 행동이 가져오는 결과를 이해하지 못하고 있다.
상황에서 자신이 수동적인 또는 능동적인 태도를 취함으로써 얻을 수 있는 이익과 불이익이 무엇인지 냉정하게 자문해 보면 어떤 행동이나 태도를 취해야 하는지 보다 명확해 진다.

3. 중요한 것에서 중요하지 않은 것으로 도망가고 있다.
능동적인 태도를 취함으로써 짊어질 수밖에 없는 책임이 두렵기 때문에 그것으로부터 도망치려고 할 수도 있다.

방해요인을 알아내기 위한 질문
- 능동적 태도에 영향을 미치는 내적 감정과 태도는 어떤것들이 있는가?
- 능동성을 끊임없이 방해하는 것처럼 보이는 특정한 행동 패턴이 있는가?
- 필요하거나 원하는 만큼 능동적이지 못한 배경에 특정한 원인이 있는가?

자신의 능동적 태도를 저해하는 요인이 무엇인지 스스로에게 질문을 던지고 성찰해 보는 것이 필요하다.





리더십/여성리더십 l Leadership 2011. 10. 11. 15:23

리더가 넘어야 할 18개의 산 - 개요




리더십 - 한사람의 완성된 인간으로 가는 길
이 책의 구성은 크게 세개의 섹션으로 나뉘어져 있다. 첫번째, 리더가 넘어야 할 산(도전)에 대해 아주 상세히 설명해 준다. 두번째, 산 정상을 오르는데 있어 자신이 얼마다 잘 준비되어 있는지 돌아볼 수 있게 도와준다. 세번째, 어떻게 하면 그 산 정상에 우뚝 설 수 있을 지 방법을 알려준다.

18개의 산(도전)

1. 능동적이 되라 (The Proative Challenge)
2. 영향력을 행사하라 (The Influence Challenge)
3. 현실적이 되라 (The Reality Challenge)
4. 비전을 가지라 (The Vision Challenge)
5. 전략을 세우라 (The Strategy Challenge)
6. 지혜로운 사람이 되라 (The Wisdom Challenge)
7. 통창력을 기르라 (The Insight Challenge)
8. 자신감을 기르라 (The Confidence Challenge)
9. 내면의 방향을 설정하라 (The Internal Compass Challenge)
10. 더 높은 곳으로 오르기 (The 'Bigger and Bigger' Challenge)
11. 리더십 혼란 이겨내기 (The Vertigo Challenge)
12. 긴장에서 벗어나라 (The 'Managing the Tension' Challenge)
13. 경력의 전환 (The 'Life and Career Transition' Challenge)
14. 고독을 이겨내라 (The Loneliness Challenge)
15. 성격을 이해하라 (The Personality Challenge)
16. 병적 행동을 관리하다 (The Pathology Challenge)
17. 불확실성을 이겨내라 (The Confusion-Complexity-Chaos Challenge)
18. 일과 삶의 균형잡기 (The Work-Life Balance Challenge)