리더십/여성리더십 l Leadership 2013. 1. 22. 16:14

리더의 중요 역할... 구성원들에게 필요한 환경 제공

얼마전 새로운 코칭 프로젝트를 위해 고객사를 방문한 적이 있습니다. 새로 승진한 임원이

코칭 대상자이고, 그날 제 방문은 이 임원의 이해당사자인 다른 2분의 임원에 대한

사전인터뷰가 목적이었습니다.


첫번째 임원을 인터뷰하기 위해 그 분의 방으로 가는데, 낯익은 얼굴이 반갑게 문밖에서 기다려주는

겁니다. 가까이 가서 보니 그 분은 제가 마지막으로 일하던 회사의 동료직원이었습니다. 그때 제가

40대초반의 임원이었으니 아마도 그 분은 대리 정도가 아니었을까 싶네요. 워낙 세월도 비켜갈

얼굴처럼 동안이고, 웃으면 눈꼬리에 번지는 주름이 인상적인 분이었는데, 지금은 큰 외국계기업의

전무가 되어 다른 임원의 리더십개발을 위해 자신의 시간을 할애하는 위치에 와 있습니다.

 

1시간 남짓 인터뷰를 끝내자마자 개인적인 대화로 이어가면서 그간의 이야기를 나눌 수

있었습니다. 사실 들으나마나한 단계였습니다. 제가 코칭하게 될 임원에 대해 질문하고 그의 답을

들으면서 저는 그 분이 그 자리에 올라갈 수 밖에 없는 이유들을 수도 없이 꼽을 수 있었습니다.

그 무엇보다 돋보이는 것은 그의 커뮤니케이션 스킬입니다.  개방적인 자세를 가지고 안정적으로

대화에 참여하면서도 해당 임원에 대한 피드백은 중립적인 입장에서 구체적으로 설명합니다.

그 설명의 근거가 바람직한 리더십 행동과 사업목표 달성에 근간한 것임을 말할 것도 없구요.

특히 이 임원이 현재 포지션에서 취해야 할 전략적 역할에 대해 언급할 때는 단호하기까지 한 모습을

보여주었습니다.

 

그와의 대화에서 확인한 또 다른 한 포인트는 사업목표 달성보다 더 높은 우선순위를 역량개발에

두고 있다는 점입니다. 당장의 목표만을 드라이브 하게 되면 역량개발은 뒤쳐지고, 목표하는 수치는

맞출 수 있겠지만 그 일을 더 적은 시간과 비용으로 더 효과적으로 할 수 있는 역량은 키울 여지가

없으니 결국 회사에는 손해가 발생하지요. 그는 이런 매커니즘을 잘 알고 있습니다. 지금 필요한

것이 무엇인지에 대한 우선순위가 명확합니다. 그래서 지금부터 6개월간은 이 임원이 새로운

포지션에서 요구되는 리더십에 대해 명확히 이해하고, 현재 자기 수준과의 갭 파악을 통해

자발적으로 리더십 개발을 위해 노력할 수 있는 환경을 만들어주기 위해 코칭를 추천한 것입니다.

리더의 역할, 필요한 환경을 파악하여 그것을 제공해주는거죠. 격려가 필요한 사람에게는

격려를, 따끔한 조언과 충고가 필요할 때는 얼굴을 바꾸어 차가울 줄 알고, 또 개발이 필요할 떄는

인내심을 가지고 기다려주고... 이 모두 자신이 아닌 상대에게 초점을 맞출 수 있을때 가능한

일들입니다. 그는 진정성을 가지고 한 임원이 성공적으로 자신의 자리를 찾을 수 있도록 환경을

만들어주는 리더십을 발휘합니다.

 

얼마나 많은 리더들이 이런 입장을 취할 수 있을까요? 고성과조직일수록 목표달성에 대한

압박은 더 높고, 숫자만을 드라이브하게 됩니다. 그런 리더가 많으면 얼마 지나지 않아 결국

고성과조직이란 타이틀을 내려놓아야겠지요.

 

조직개발을 하는 입장에서 이 분과의 대화를 되짚어봅니다. 조직의 지속가능성을 위해서는

한 개인이 아니라 조직의 시스템을 들여다 볼 필요가 있습니다. 직원의 잠재력을 믿고 개발할

수 있도록 환경과 도구들이 제공되고 있는지, 그리고 리더들은 그런 시스템을 제대로 운용하고

있는지, 그런 시스템이 지속적으로 진화할 수 있게 하려면 무엇을 해야 하는지...

이런 것이 조직개발의 중요활동이 됩니다. 단순한 교육프로그램 제공이 아닌 거지요.

 

많은 분들이 조직개발과 HRD가 뭐가 다르냐고 물어봅니다. 정의가 중요한 것이 아니라 누군가

조직을 위해 그 일을 감당하는 것이 중요한 데 왜 그리 구분하려 하는지 모르겠습니다.