퍼실리테이션 | Facilitation 2018. 4. 25. 17:22

[CF 영상] 얼라인드 퍼실리테이션 과정

 

 

등록: https://event.eventservice.co.kr/ALIGNED/Facilitation/register.asp

퍼실리테이션 | Facilitation 2016. 2. 24. 14:59

Focus Group Discussion 미팅 퍼실리테이션

최근 들어 조직 내 대화를 활성화해야 한다는 조직들의 고민들이 많아지는 것같습니다.

조직의 중요한 결정을 소수의 경영진이 독차지하지 않고, 최대한 구성원들의 생각을 반영한 결정이

될 수 있도록 많은 조직들이 다양한 시도들을 하고 있습니다.

 

최근 얼라인드의 한 고객사는 구성원들의 생각을 들어보는 조직진단을 실시하였습니다.

직원들이 응답한 진단결과는 놀라웠는데요, 진단지를 개발한 데이타베이스의 전체 대상기업들 중에서

최상위 밴드에 속하는 결과를 보였습니다.

 

이쯤되면 대부분의 조직들은 축하하고 그 쯤에서 만족하지만 이 조직의 경우는 좀 다릅니다.

이 회사는 진단결과 중에서 조직의 강점이 무엇인지를 합의를 통해 찾아내고, 그 강점을 조직의 문화로

만들어가려는 의도를 갖게 되었는데요, 얼라인드는 바로 이 지점에서 지원에 나섰습니다.

 

고객사가 처한 상황에 대한 논의를 인사책임자와 가지면서 얼라인드가 직접 워크숍을 퍼실리테이션하기 보다

조직내에서 퍼실리테이터를 개발하여 그들이 직접 FGI(Focus Group Interview) 형태의 미팅을 퍼실리테이션 하여

직원들 스스로가 생각하는 조직의 강점을 문화로 만들어갈 수 있도록 제안하였습니다.

 

이런 제안의 배경에는 조직개발 서비스를 제공하는 얼라인드의 믿음이 있습니다. 이번 프로젝트를 잘 
수행해야 한다는 점도 있지만 이런 경험이 조직 내 대화를 활성화하고 퍼실리테이션이 조직의 다양한 계층에

잘 수용되어 조직의 문화로 자리잡을 수 있게 한다는 믿음이 바로 그것입니다. 늘 그렇듯이 퍼실리테이션

과정을 이수한 내부 퍼실리테이터들은 FGI를 성공적으로 퍼실리테이션하였습니다 사실 이런 기대가 한 번도

어긋난 적은 없었습니다. 정도의 차이는 있었을지라도 말입니다. 

 

조직의 중요한 결정, 임원들이나 부서장들이 해야 한다는 고정관념에서 자유로워져야 합니다.

임원들이나 부서장들만큼 구성원들도 조직에 대해 고민하고 더 좋은 조직을 지향한다는 점을 기억해야 합니다.

그들에게 맡겨주면 그들은 자신들의 최고를 쏟아서 좋은 대안들을 만들어냅니다.  그들 스스로 개발해낸

아이디어들에 대한 책임감을 가지고 성공적으로 실행해냅니다.

 

조직의 다양한 게층이 스스로 일하게 하는 것, 퍼실리테이션으로 가능합니다.

 

 

 

 

퍼실리테이션 | Facilitation 2016. 2. 24. 14:27

얼라인드 에센셜 퍼실리테이션 공개강좌 - 2016년 2월23일-25일

올해 들어 첫 공개강좌가 얼라인드 전용강의장에서 진행되고 있습니다.

12명미만으로 진행한다는 원칙으로 얼라인드는 집중적인 학습과 다양한 경험의

공유가 가능하도록 3일간의 일정을 이끌어가고 있습니다.

 

이번에 참석하신 분들도 조직의 인사담당 임원, 교육담당매니저, 연수원의 과정운영부장,

전문강사들이 오셔서 풍부한 경험을 나누면서 퍼실리테이션에 대한 이해의 폭을

넓히면서 필요한 스킬들을 쌓아가고 있습니다.

 

언제나 느끼는 일이지만 대화는 새로운 학습을 만들어줍니다.

누군가 만들어준 학습을 수동적으로 받아들이는 것이 아니라 참석하신 분들은 서로의

경험, 궁금증, 잘했던 점 등을 공유하면서 얼라인드가 디자인한 3일간의 일정을 훨씬

풍부하고 깊게 만들어주고 있습니다.

 

다음 일정은 4월 27일-29일, 3일간 진행됩니다.

 

 

 

 

 

 

 

퍼실리테이션 | Facilitation 2014. 4. 22. 10:36

[동아비즈니스리뷰 기고]퍼실리테이션과 의사결정

 

본 내용은 DBR(Dong-A Business Review) Special Report에 얼라인드 이영숙 대표께서 기고한(2014년 5월, No 152) 것으로 

지적재산권은 DBR에 있음을 밝힙니다. 

아티클의 전문은 DBR을 통해서 보실 수 있습니다. http://www.dongabiz.com/

 

 

회의때문에 죽을 맛?
퍼실리테이션으로 창조효과 체험하자

 

 

효과적인 의사결정의 3가지 핵심요소
① 메타결정(Meta Decision): 무엇을 결정할지를 정한다.
② 그라운드 룰(Ground Rules): 수평적인 의사소통을 위한 장치를 마련한다.
③ 의사결정 프로세스: 집중대화 기법 등을 활용해 솔직한 생각을 끌어낸다.

 

 

(본문 내용 중)

 

회의에 참여하는 사람들의 입장, 관심, 우선순위, 가치, 이해관계, 직급 등은 차이가 나게 마련이다. 그래서 다양한 사람들이 한자리에 모여서 회의를 하면 갈등이 발생한다. 결국 갈등을 어떻게 다루느냐에 따라 회의의 질이 달라진다. 회의장에서 갈등을 신속한 의사결정을 방해하는 요소로 판단하고 억누르면 깊이 있는 대화가 진행될 수 없다. 반대로 갈등을 다양한 관점에서 조망해볼 수 있는 촉매로 활용하면(건설적 갈등, constructive conflict) 논의가 깊어지고 집단사고(group think, 응집력이 강한 집단에서 반대 의견 표출을 억압하고 만장일치를 추진하려는 성향을 뜻함)를 막을 수 있다. 등장인물의 갈등구조를 통해 스토리라인이 펼쳐지는 영화, 드라마에 몰입하듯 참석자들은 논의에 몰입해서 다양한 사고, 가정, 니즈 등에 따라 서로 마찰하면서 이전에는 생각하지 못한 창의적인 대안을 찾아내고 최적의 해결책을 합의할 수 있다.

 

(중략)

 

창의성은 다름에서 비롯된다. 다름은 그것이 표출될 수 있는 안전한 환경을 갖춰야 비로소 밖으로 나오고 그렇게 노출된 다름은 서로 충돌하면서 새로운 화학작용을 일으킨다. 핵심은 길을 열어주는 것이다. 퍼실리테이션은 다양한 이론을 토대로 그 길을 열어주는 검증된 방법이다.

 

 

아티클의 전문은 DBR (동아비즈니스리뷰)를 통해서 보실 수 있습니다.

퍼실리테이션의 이해와 의사결정 과정에 대한 깊이있는 생각을 하고 계시다면 꼭 읽어보시길 권유드립니다. 

 

 

퍼실리테이션 | Facilitation 2013. 8. 1. 16:52

회의의 식물화 현상이 불러오는 것

2007 4 SBS <그것이 알고 싶다>에 학교 현장보고서를 본 어느 대학교수가 쓴 글에는 교무회의에 대한

개탄이 들어있었습니다. 교장이나 교감의 발언에 발언을 하는 교사 없다는 현장이 그대로 화면에 담겨서

일반인들을 놀라게 했습니다. 학교교육의 일선 전문가들이 교육에 대한 논의에서 할 말이 없다는 것이 오늘날

우리 교육 현실의 인과관계를 여실히 말해주는 것이죠. 그 프로그램에는 학원에서의 회의장면을 대비해서

보여줍니다. 열띤 토론과 의견교환이 오가는 장면이죠. 학원의 경쟁력을 쫓아갈 의욕조차 갖지 못하는 학교의

문제점이 교무회의에 있다면 너무 과한 이야기일까요?

 

그렇다면 기업의 회의, 행정부처의 회의, 여기는 풍경이 좀 다를까요? TV화면에 담기진 않아도 비슷하지

않을까 합니다. 교무회의에서의 권위주의는 고스란히 기업에도 존재하는 것 같습니다. 창의경제는 창의적 아이디어의

교환에서 시작된다는 사실을 먼저 받아들여야 할 것 같습니다. 토론, 비판, 성찰 등이 살아서 날아다닐 수 없는

곳에서는 정신은 깊은 수면에 빠질 것이며,  일방적 "쏟아붇기"와 "무조건 받아 먹기"만 있을 뿐입니다.  이런 관행은

조직 내에 두 가지 치명적 특성을 가진 정신적 습관을 키운다고 이 대학교수는 말합니다. 첫째는 지적 무기력이고,

두번째는 호기심 상실입니다.

 

"질문하고, 생각하고, 그렇게 생각한 것을 비판적, 논리적, 분석적으로 점검하는 일에 이르면 정신은 절인 배추와도

같은 무기력 상태에 빠진다."고 그는 적고 있습니다.

 

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직급이 높아질수록 회의의 식물적 현상은 더 극명하게 드러납니다. 지적 무기력과 호기심 상실로 인해 일방적

통보로 끝나게 됩니다. 치열한 논쟁이 오가는 것을 보는 것은 너무나 어렵습니다. 상, 하 모두가 합심해서 만든

결과인거죠. 생각할 힘이 없는 조직은 낯선 과제를 만나면 금새 길을 잃어버리곤 하지요. 현상에서 문제를

구성하고, 그 문제를 풀어갈 방법을 찾아내는 그 지난한 사고과정을 버티어낼 힘을 절인 배추와 같은 조직에서는

기대할 수 없지요

 

생각해볼 일입니다. 내가 하는 말이나 보여주는 무언의 행동이 구성원이나 조직을 절인 배추로 만드는 데 크게

기여하는 건 아닌지 말입니다. 여러사람이 모인 회의를 식물인간처럼 만들고 있는 건 아닌지... .

 

회의실이란 이 기막힌 공간 안에 조직의 경쟁력을 말해주는 모든 것이 들어 있습니다.

 

 

퍼실리테이션 | Facilitation 2013. 2. 19. 18:15

Essential Facilitation 과정소개

[소개] ALIGNED Essential Facilitation Workshop_2018년.pdf

 

 

ALIGNED "Essential Faciltiation" 과정 참여에 관심있으신 분은 편히 연락주시면 상세한 안내 드리겠습니다.

 

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퍼실리테이션 | Facilitation 2013. 2. 15. 11:37

COLOURFUL Cards

주제에 따라 다를 있겠으나 미팅이나 워크숍에서 지속적으로 아이디어를 내고 협의하는 과정 속에서 소외되는 참석자들이 있다거나

의견이 정리가 제대로 되는 경우를 경험했을 텐데요.

아래 소개하는 방법은 어렵지 않게 다양한 색깔의 카드를 이용해 모든 참석자들의 의견을 수렴하고 지루하게 창의적인 생각을 자극,

정리할 있도록 도울 있습니다.

 

 

기법 : COLOURFUL Cards

 

 

언제 사용 좋을지?

-      민감한 주제에 대해 논의를 해야

-      흑백 의견 다양한 관점에서 나누어 생각해

-      : 우리의 회사 커뮤니케이션 프로세스에 대해 좋게 생각하는 점과 그렇지 않은  

 

사용 방법

-      참석자들에게 동일한 사이즈의 다양한 색깔 ( : 그린과 노랑) 종이 카드를 나누어 줍니다.

     (post it 또는 A4 사이즈 보다 작은 색지 필요에 따라 적정한 색깔과 사이즈 준비

-      참석자들은 각자 개별적으로 카드 위에 그들의 의견을 작성합니다.

-      이때, 하나의 카드에는 하나의 아이디어만 작성하도록 합니다.

-      예시와 같이 긍정적인 생각과 부정적인 생각의 구분이 필요하다면 색깔로 구분하여 의견을 나누어서 작성합니다.

      예를 들어 그린 색은 긍정적인 의견, 노랑색은 부정적인 의견으로 나누어 작성하도록 합니다.

-      플립 차트 위에 카드를 부착하고 즉시 유사한 의견끼리 그룹핑합니다.

      이때 긍정적인 의견을 작성한 그린 카드는 왼쪽에 부정적인 의견을 작성한 노랑색 카드는 오른쪽에 부착하여 구분합니다.

-      참석자들은 각각의 그룹핑 결과를 보고 서로 토론합니다.

      예를 들어, 동일한 의견이라도 어떤 참석자는 노랑색 카드에, 다른 참석자는 그린색 카드에 작성되어 있다면

       그렇게 생각하는지 이야기 나눌 있습니다 

 

퍼실리테이션 | Facilitation 2013. 1. 31. 16:25

아이들과 함께 한 <행복한 안나의 집> 퍼실리테이션 이야기

어린 나이에 정상적인 가정에서 생활하지 못하고 집을 나온 아이들이 함께 살고 있는 <안나의 집>을 지원하기
위해
행복한 안나의 집을 위해 우리가 함께 지켜야 할 행동에 대한 워크숍을 진행하였습니다.

(진행 배경에 대한 자세한 내용  : http://www.aligned.co.kr/62)

 

초등학교 5학년 막내부터 올해 고등학교 3학년이 되는 제일 큰 형까지 다양한 연령층에다 무엇보다 낯선 사람들에 대한 경계심과 새로움에 대한 설레임 보단 두려움이 앞서서 인지 마음을 잘 열리 않아 시작은 어렵게 출발하였습니다.

주제와 워크숍 목적에 맞게 프로세스를 디자인하며 이미 예상은 했던 사항이지만 아직 어린 학생들을 대상으로 그것도 평범하지 않은 환경의 보살핌이 필요한 아이들을 대상으로 진행한다는 것이 생각했던 것보다 훨씬 큰 도전 이였습니다.

결과적으로는 마음을 열고 참여, 기대한 결과물을 얻게 되어 이번 워크숍의 스폰서이자 지원해 주신 신부님께 감사인사를 받게 되었지만, 어려운 상황에서 어떻게 잘 퍼실레티이션 할 것인지에 대해 고민해본 값진 경험이었습니다.

 

아이들의 마음을 녹이고 기대했던 결과물을 도출하기 위해 아래와 같은 진행프로세스를 사용하였습니다.

우리가 함께 하는 워크숍에 대한 배경과 목적, 주요 프로세스를 설명한 후 사전에 정한 그라운드룰에 합의하는
시간을 가졌습니다
.
그라운드 룰은 아이들의 눈높이에 맞춰 우리들의 약속이라는 이름 하에, 적극적으로 참여하고
다른 사람들의 의견이나 생각을 존중할 것을
서로 약속하였습니다그라운드 룰은 워크숍 디자인에 앞서 예상되는
어려움을 잘 다루기 위해 퍼실리테이터가
Intervention 할 수 있는 좋은 도구입니다. 이번 <
안나의 집>의 아이들이
혹시나 마음을 잘 열지 않아 그룹활동을 진행하는데 문제가 있을 것을 대비하여 준비하게 되었습니다
.

본격적인 프로그램에 앞서 아이들에게 행복이란 어떤 의미인지에 대해 질문을 하고 서로가 생각하는 행복이 무엇인지에
대해 잠시 대화를 나누는 시간을 가졌습니다
. 일종의 아이스브레이킹이었습니다. 원래 만들기로 한 것이 바로
<행복한 안나의 집 만들기>였는데 행복에 대한 서로 다른 생각을 확인하고 함께 의미하는 행복에 대해 공감하는 것이
필요해서였습니다.

이후 각자 <안나의 집>에서 가장 행복했던 기억은 언제, 무엇이였는지에 대해 그림으로 표현한 후 자신의 행복했던 기억을
함께 공유하는 시간을 가졌습니다
.

또한 블록쌓기 게임을 통해 다른 사람들의 생각을 존중하고 나 자신만이 아닌 "우리"를 생각하고 배려하는 것이 필요하다는
것을 스스로 깨닫게 해주었습니다. 게임 이후 가진 드브리핑 시간에 아이들 스스로 그렇게 말하는 것을 보고 놀라움을
금치 못했습니다. 아이들 안에는 우리가 생각하는 것보다 훨씬 많은 것들이 들어 있습니다.
 

  

개인의 행복을 넘어 우리가 함께 생활하는 <안나의 집>이 행복해 지기 위해 우리가 지켜야 할 행동에 대해 서로 대화하는 시간을 가졌습니다. 각자 개인적으로 생각하는 의견을 포스트 잇에 작성하고 서로 내용을 공유하는 과정을 통해 의미 있는 결과물이 도출되었습니다. 결과물 중 몇 가지를 공유하면 먼저 욕하지 않기 입니다. 아이들이 무심코 서로에게 던진 욕이 상대방에게 상처가 될 수 있음을 그들 스스로가 느끼는 순간이였습니다. 그리고 감정 표현하기 입니다. 미안하면 미안하다고 사과하고 고마운 일이 있으면 고맙다고 표현하고 서로 웃어주자는 내용입니다. 평소 아이들끼리도 감정을 잘 드러내지 않는 모양입니다. 아이들이 직접 작성한 의견들을 종합해보니 누구보다 변화를 원하고 있었던 것 같습니다. 아이들이 직접 만든 행복한 <안나의 집>을 위한 결과물을 신부님께 설명해드릴 때.... 우리 아이들이 직접 작성한 것이 맞냐며 재차 확인하며 아이들의 가능성에 흐뭇해 하셨습니다.

 

행복한 안나의 집이 되기 위해 우리들이 지켜야 할 행동들이 실제로 잘 지켜질 수 있도록 신부님과 아이들의 곁을 지켜주는 선생님에게는 별도 미팅을 통해 자세히 안내도 해드렸습니다. 한 번의 워크숍으로 큰 변화를 기대하기는 어렵습니다. 장기적인 지원이 절실함을 느끼게 해준 첫번째 워크숍이었습니다. 앞으로 신부님과의 의논을 통해 여러 방법들을 고민해볼 것입니다. 

서울로 올라오는 길은 그 어느 워크숍 때보다 보람된 발걸음이었죠.

 

퍼실리테이션 | Facilitation 2013. 1. 25. 15:59

행복한 <안나의 집> 만들기 위한 퍼실리테이션

경기도 성남시에 <안나의 집>이란 노숙인센터가 있습니다.

 

드물게도 이곳의 대표는 이탈리아에서 온 빈첸시오 카톨릭 신부님입니다. 22년전, 한국의 경제상황은

지금과는 완전히 달랐습니다. 수도자의 길을 걷고 있던 그가 어려운 나라를 돕는다는 마음으로 한국에

왔다가 지금까지 떠나지 못하고 노숙인들을 위한 봉사의 길을 묵묵히 걷고 있습니다. 빈첸시오 신부님은

자신의 이름마저 아예 <김하종>으로 바꾸고 많은 분들의 아버지로서, 때로는 일꾼으로서 하루도

걸르지 않고 노숙인센터를 지키고 있습니다.

 

오랫동안 <안나의 집>을 지원하고 있던 친구의 권유로 지난 12월 처음으로 김하종 신부님을 만났습니다.

신부님도 자신이 어떻게 한국으로 오게 되었는지, 지금까지 어떻게 이 센터를 포기하지 않고 이어오고

있는지에 대한 이야기를 들려주시고, 저 또한 저를 소개하고 동시에 제가 하는 일에 대해서도 잠깐 소개를

드렸습니다.

 

이 <안나의 집>에는 어른 노숙자만 있는 것이 아닙니다. 여러 이유로 집을 나온 아이들도 포함되어

있습니다. 돌아갈 집이 아예 없는 아이들도 있구요. 특히 신부님은 집을 나온 아이들의 아버지가 되고,

<안나의 집>이 그 아이들의 따뜻한 가정이 되기를 진심으로 소망하고, 그렇게 하기 위해 여느 가정처럼

노력합니다.

 

이 아이들이 잠 자고, 준비해서 학교 가고, 귀가 후엔 여느 가정처럼 한 가족으로 생활하는 그 공간을

아이들 스스로 좀 더 행복한 가정으로 바꾸기 위한 아이디어 작업을 퍼실리테이션을 통해 지원하기로

했습니다. 저희 회사의 두 컨설턴트가 팔을 걷어부치고 나섭니다. 한 컨설턴트는 두 아이의 아빠로서

강한 부성애를 보일 것이고, 이제 막 결혼한 새 신부인 또 다른 컨설턴트는 아이들에게 쉽게

다가설 수 있는 자신의 타고난 성품으로 친구처럼 3시간의 워크숍(이리 불러도 될지 모르겠습니다)을

퍼실리테이션할 것입니다.  

 

조직을 대상으로만 퍼실리테이션을 해 온 저희로선 도전요소들이 너무나 많습니다. 퍼실리테이션을

디자인할 때 사용하는 5Ps (Purpose, Product, Process, Probable Issues, Persons)에 대해

하나 하나 답을 찾으면 찾을수록 도전요소들은 더 많이 나오고... 당혹스러웠습니다.

신부님께는 도움을 드리겠다고 약속했지만, 어떻게 아이들의 마음을 열어 <행복한 안나의 집>에 대한

이야기들을 그들 마음 밖으로 끌어내야 할지.... 막연하기도 했지만 머리를 맞대니 적용해볼 수 있는

아이디어들이 얼굴을 드러내기 시작했습니다. 디자인 작업을 마치고 오늘 신부님께 초안을 보냈습니다.

 

2013년 1월30일이 바로 그날입니다. 아이들을 먹일 것들도 챙겨야 하고, 또 마음을 끌어들일 다른 것들도

생각해야 하지만, 벌써 마음만은 이미 그 아이들과 함께 호흡하는 느낌입니다.

 

퍼실리테이션, 이번에도 진행할 우리를 도와주고, 또 닫혀 있을 아이들의 마음을 열어주어

<행복한 안나의 집>을 모두 함께 만들어간다는 것을 이해하고, 그렇게 하기 위해 스스로 무엇을 해야

할 것인지 아이디어를 만들어내고, 또 그렇게 나온 아이디어에 책임감을 느낄 수 있기를 소망해봅니다.

그래서....

이 아이들이 우리 사회에 대한 책임감을 자신의 삶이란 그릇에 담을 수 있기를, 또한 소망합니다.

 

 

퍼실리테이션 | Facilitation 2013. 1. 8. 19:02

비전 커뮤니케이션, 직원들 마음을 잡는 것이 핵심입니다.

비전 수립후 커뮤니케이션, 누가 해야 할까요?

또, 어떻게 해야 할까요?

어디에서 해야 할까요?

 

참 고민되는 일입니다. 장기적인 관점에서 회사의 새로운 미래를 그렸지만 막상 그것을 어떻게

커뮤니케이션 할 것인가는 언제나 고민이죠.

 

많은 경우 최고 책임자가 새로 만든 비전을 조직에 발표합니다. 물론 이 경우 다양한 활동들을

추가하여 자칫 지루할 수 있는 부분에 대한 보조적인 장치를 마련합니다. 이제는 많이 수그러들었지만

한동안 공식적인 비전발표가 끝난 후, 연예인들을 불러서 엔터테인먼트 이벤트로 이어간 적도

있었습니다. 여흥만 남고 비전은 뒷자리로 밀려나는... 다음 날, 여흥의 후유증을 추스릴 사이도 없이

이전의 생활이 이어지는....

 

2012년, 고객사에서 진행한 프로세스는 이러합니다. 매니지먼트팀과 비지니스와 조직에 대해 새로운

아이디어를 내놓을 수 있는 핵심적인 직원들을 초대하여 비전수립 워크숍을 진행하였습니다.

그 결과로 비전선언문, 비전달성을 위한 핵심 전략목요, 그리고 각 전략목표별 전략, 이어서 전략실행을

위한 구체적인 실행계획까지 수립하였습니다.  다음엔 그 자리에 참석하지 못해 의견을 낼 수 없었던

직원들을 모두 초대하여 그 결과들을 발표하고 의견을 주고 받는 자리를 만들었습니다.

 

비전 커뮤니케이션, 누가 해야 할까요?

 

이 고객사는 비전 워크숍에 참석하여 활발한 논의를 이끌었던 몇 분이 그 역할을 맡았습니다.

뜨거운 논의를 거듭하고, 단어 하나도 거저 합의하지 않고 세부적인 의미까지 주고 받았으니...

그들은 비전을 가장 잘 이해하는 사람들이 되었습니다. 장기적인 전략방향을 논의하는 자리에

최고 책임자가 아닌 중간매니저가 발표하는 것, 이상할까요? 낯설기는 하지만 잘못된 결정은 역시

아니었습니다. 그들은 팀을 이루어 워크숍 참석 이전에 가졌던 생각(이거 왜 해? 이거 한다고 달라져?

아, 일해야 하는데... , 새로운 일만 생기는 거 아니야?)을 고백하고, 워크숍의 프로세스, 그 과정에서의

에피소드, 비전의 의미, 왜 단어 하나 결정을 위해 합의를 포기하지 않고 논의를 한 시간이나 거듭했는지,

그리고 결정된 결과물, 다 끝내고 난 지금의 느낌과 마음, 새로운 비전에 대한 자신의 믿음, 그리고 해야

할 일들과 그에 대한 각오.... 이런 것들을 스토리텔링 형태로 이어갔습니다. 비전 커뮤니케이션, 비전수립에 

참석했던 그들이 하는 것이 좋습니다. 그래야 비전이 회사의 비전이 아닌, <우리의 비전>이 됩니다.

 

비전 커뮤니케이션, 어떻게 해야 할까요?

 

커뮤니케이션은 발표와 다릅니다. 거기엔 상호성이 있어야 하지요. 발표만 한다고 이해, 합의, 실행이

따라오는게 아닙니다. 결과만을 일방적으로 발표하는 단계 이상을 가야 합니다. 과정에 대한

스토리텔링, 그 과정에서 어떤 끼어듬도 허용하여 상호성을 최대한 보장해주는 것, 매우 중요합니다.

그리고  발표한 비전에 대해 하고 싶은 말을 더 깊게 주고 받을 수 있도록 소그룹 활동을 디자인해줌으로써,

다른 사람과의 대화를 통해 비전을 자기 안으로 받아들일 수 있게 해주는 것도 필요합니다.

 

 

 

공간 디자인도 중요합니다. 극장식은 절대 아니지요. 그야말로 일방적으로 듣고 박수만 치고

돌아서서 잊어버리는... 최대한 상호성이 만들어지도록 해야 하고, 또 중간중간 변화 또한

줘야 관심을 지속적으로 유지할 수 있습니다.

 

마지막으로 그들은 비전이 달성되었을 때의 모습을 이미지로 만들었습니다. 물론 공동작업입니다.

그 작업과정에 그들은 이미 비전달성의 순간을 경험하고 있었던 겁니다. 그리고 그것을 다른

직원들과 나누고... 축제의 현장입니다.

 

......

 

어제, 비전 커뮤니케이션에서 커뮤니케이터 역할을 했던 모든 분들이 공통으로 언급한 것이

있습니다. <참여의 예술>이 바로 그것입니다. 참석하기 전에 가졌던 마음을 참석 도중의 느낌,

그리고 워크숍을 끝냈을 때의 느낌과 비교하면서 <참여의 예술>이 얼마나 자신의 내면을

건드렸는지에 대해 언급합니다. 참여가 동기를 불러일으키고, 또 새로운 행동을 불러온 것입니다.  

 

참여의 가치.... 그러나, 우리 모두는 그것을 과소평가하는 현실에서 살고 있습니다. 참여를 끌어들여야

하는 사람이나, 참여하여 자신의 가치를 더해야 할 사람이나... 양쪽 모두 참여의 가치를 너무 낮게 ,

또는 소소해서 무시해도 되는 것으로 생각합니다.

.

이 사업본부의 모든 분들이 참여를 기본원칙으로 비전실행 과정 또한 성공적으로 이끌어가기를

기대해봅니다.