저명한 경제학자인 Dan Ariely와 그 세명의 동료들이 MIT 학생들을 대상으로 창의적 문제해결에 관한 실험을 했습니다. 창의성을 요하는 일과,
기계적으로 하는 일을 하도록 하고,  낮음/중간/높음 세 단계의 인센티브 제시에 따른 성과를 측정했습니다.  어떻게 되었을 까요? 기계적으로
메뉴얼에 따라 하는 일은 높은 인센티브를 제시할 수록 높은 성과를 보였습니다. 그러나 창의성을 요하는 일은 높은 보상을 제안할 수록
오히려 성과가 낮게 나왔습니다. 아홉 번의 서로 다른 실험에서 여덟 번의 결과가 같았습니다. 이 실험을 주도한 경제학자들은 MIT,
Carnegie Mellon, Chicago 대학의 학자들입니다. 그리고 이 연구를 후원한 곳은 미국 연방 준비 은행입니다.

2009년, LSE의 경제학자들은 성과주의를 도입한 51개 기업의 사례를 조사한 후 다음과 같이 결론을 내렸습니다. “We find that financial
incentives… can result in a negative impact on overall performance”.

1954년 심리학자 Karl Duncker가 보상과 창의적 문제해결에 관한 그 유명한 ‘촛불 실험(Candle Problem)’을 한 이후로, 개인의 창의성이
발현되기 위해서는 ’내적 동기부여’가 더 중요한 역할을 한다는 것에는 이견이 없어 보입니다. 그럼에도 불구하고 많은 기업들은 직원들이
창의적으로 문제해결 할 수 있도록 제도를 만들고 복잡한 인센티브를 도입합니다. 제가 국내 굴지의 대기업 R&D부서에 근무하는 한 직원에게 
인센티브를 어떻게 받느냐는 질문 했을 때, 그는 하도 제도가 복잡해서 자기도 자기 인센티브가 어떻게 결정되는지 잘 모르겠다고 하더군요.

왜 그럴까요? 여기에는 두 가지 이유가 있을 것 같습니다. 첫째는, 사람은 돈을 받이 받을 수록 열심히 일한다는 믿음이 있는 것. 둘째는 내적
동기부여가 중요하다는 것은 알지만 직원의 내적 동기부여를 높이기 위해 무엇을 어떻게 해야 할지 모르기 때문인것 같습니다.

돈을 많이 받으면 열심 일한다는 생각은 일견 맞지만 반드시 그렇진 않은 것 같습니다. 제가 컨설팅한 모 회사는 직원들 스스로 ‘신이 숨겨둔
직장’ 이라고 말할 정도로 굉장히 높은 급여를 받고 있었습니다. 하지만 경영진의 고민은 정 반대로 직원들이 열심히 일하려고 하지 않는다는
것입니다. 하지만 더 중요한 것은 열심히 일한다는 것과 창의적으로 일한다는 것은 전혀 다른 이야기 라는 것입니다. 앞서 연구 결과에서
보듯이 돈을 많이 받으면 열심히 일할 수는 있어도 창의적으로 일하는 것과는 상관성이 떨어질 수 있습니다.

사실 기업이 창조적 조직을 만들지 못하는 가장 큰 이유는 바로 두 번째 이유인, 내적 동기부여를 어떻게 해야 할지 모르기 때문일 것입니다.
 다음 번에는 이에 대해서 좀더 얘기해 보기로 하죠.