리더십/여성리더십 l Leadership 2015. 11. 17. 12:00

성과평가의 시기에 즈음하여..

한 해를 마감하는 시기에 리더에게 가장 중요한 일은 performance review 이죠.

피해갈 수 없는... 

연초에 성과목표와 수준에 대해 대화를 통해 합의는 하지만

한 해동안 구성원이 만들어낸 성과에 대한 시각은 상사와 당사자 간에

차이가 있는 경우가 대부분입니다.

그 차이를 앞에 두고 대화를 잘 하기란 쉬운 일이 아니지요.

대개는 자기관점에 대한 주장으로 흐르기 쉽습니다.

이럴 때 어떻게 하세요?

 

상사가 챙겨야 할 것은 구성원의 성과만이 아닙니다.

구성원이 성과를 만들어가는 과정을 지켜보고 잘 하는 것은 진정으로 인정해주고

그렇지 못한 경우에는 구성원이 현실을 다시 한번 볼 수 있도록 대화를 이끌어가는 것,

그래서 성과를 달성할 방법을 새로 발견하게 하는 것,

여기에 성고관리의 가장 중요한 목적이 있습니다.

 

구성원에게 영향을 주는 리더십의 핵심은 대화의 능력에 달려 있습니다.

상사의 관점을 일방적으로 설득하는 것이 아니라,

성과를 만들어가는 과정에서 구성원의 경험, 욕구, 어려움을 진심으로 들어볼 수 있는 대화,

함께 새로운 가능성을 탐색해보는 대화,

구성원의 성장 포인트를 함께 찾아보려는 대화,

필요로 하는 도움이 무엇인지 발견하려는 대화,

....

이렇게 대화한다면 performance review meeting이야말로 구성원과 상사를

진정으로 파트너가 되게 하는 순간이 되겠지요.

 

'어떻게' 대화해야 하는 것인지에 대한 과제는 여전히 남습니다.

Facilitative communication에서 답을 찾아 보세요.

리더십/여성리더십 l Leadership 2014. 4. 18. 12:38

전쟁에 패한 장수

살면서 가장 가까이 두고 지내야 하는 것이 무엇일까요? 

 

사람마다 대답이 다를 것이 뻔함에도 불구하고 이런 질문을 던지는 이유는 <로마인 이야기>에 나온

전쟁에 패한 장수를 다루는 장면이 기억나서입니다.

어떻게 하시겠습니까?

전쟁관련 책에는 무시무시한 사례도 나오지요.

한 칼에 목을 쳐서 말 등에 태워 다시 적군으로 보내는 장면도 있지요.

 

로마는 전쟁에 패해서 돌아온 장수를 처벌하지 않고 다음 전쟁에 다시 보낸다는 이야기가 있습니다.

"왜?"일까요?

한 번 전쟁에 진 장수는 훨씬 신중하게 전쟁에 임하고 전시상황에서 지혜롭게 대처하기 때문입니다.

 

HP에는 'Learn by Mistake (실패를 통한 학습)'라는 것을 조직문화로 삼고 있습니다.

실패한 결과가 중요한 것이 아니라 실패를 통해 무엇을 배웠는지에 대한 과정의 의미를 있어서

리더가 실패한 당사자와 대화하는 포인트는 "무엇을 배웠는지"로 맞춰집니다.

 

좋은 인재를 조직 안으로 데려오는 것도 중요하지만 이미 들어온 인재들이 지속적으로

성장할 수 있게 하는 '지적 자극'은 더 중요합니다.

이런 '지적 자극'은 개인과 조직의 역량을 지속적으로 끌어 올리는 리더십의 핵심입니다.

리더십/여성리더십 l Leadership 2013. 8. 13. 22:59

바닷물을 퍼서 바다를 텅비게 한다고?

 

아우구스티누스가 해변을 산책하다가 한 어린이가 모래 구멍에서 조개껍데기로 물을 푸는 모습을 보고

"무엇을 하고 있느냐?"고 묻자, 어린이는 "바닷물을 퍼올리고 있습니다."라고 대답했다.

"바닷물을 퍼서 뭘 하려 하는데?"하고 다시 묻자 어린이는 대답했다."바닷물을 퍼서 바다를 텅 비게
하려고요." 했답니다. 

 

어이없어 보이는 이 대화가 우리에게 어떤 시사점을 줄까요? 죽을 힘을 다해 내가 지금 하는 일의

의미가 혹시나 바닷물을 퍼서 바다를 텅 비게 한다는 이런 마음에 있는 것은 아닌지 모르겠습니다.

 

눈앞의 일을 열심히 하기 바쁜 나머지 방향성을 놓치는 건 아닌지 가끔은 확인해보는 과정이 필요합니다.

 

그냥 뭔가 하고 있어야 할 것 같아서 시도하는 일들이 많습니다. 왜 해야 하는지, 그 일의 결과가 어떤

의미인지, 이후 그 결과로 인해 무엇이 달라질 것인지에 대한 충분한 생각 없이 일거리를 만들어서

바쁨을 자초하는 경우가 많습니다. 그러다 보면 정작 꼭 해야 할 일은 충분한 관심을 받지 못할 떄가

많습니다. 그저 그런 일을 하는 것에 익숙한 나머지 정작 의미있는 일도 그저 그렇게 하게 됩니다.

 

많은 변화활동들을 다시 한번 되새겨 볼 필요가 있습니다. 왜 해야 하는지, 그것의 믜미는 무엇인지,

이후 무엇이 어떻게 달라질 것인지, 이런 의미있는 대화를 이끌어가는 것이 리더십이죠. 그래서 리더는

"의미"를 만들어내는 사람이어야 한다고 합니다.

 

 

 

리더십/여성리더십 l Leadership 2013. 4. 24. 04:18

리더는 의미를 창조하는 사람

Leader as a Meaning Maker... 훌륭한 리더는 커뮤니케이션을 통해 의미를 만들어내는 사람입니다.  
어제 다국적 기업의 외국인 사장과 1시간 남짓한 미팅에서 다시 한번 확인한 사실입니다.

1년전, 그 회사의 리더십팀을 참여시켜 퍼시리테이션을 통해 mid term strategic direction을
개발한 적이 있습니다. 그 후, 그는 strategic direction의 실행을 위한 논의를 제안해왔습니다.
그와의 논의를 거쳐 그 회사에 "Leadership Forum"이 마련되었습니다. 이 자리에서는 회사의
비지니스에 대한 아젠다는 밀려나고 리더들의 역량개발을 위한 theme을 정해서 그것에만 집중합니다.
2 회째를 맞이한 "2013 Leadership Forum"의 main theme...은 "Change Leadership"입니다.
올해 포럼을 논의하는 그와의 대화에서 그가 얼마나 meaning making에 탁월한 리더인지를
확인할 수 있었습니다.그가 하는 말에서 그의 리더십팀을 통해 의미를 만들어내고자 하는 열정이
고스란히 느껴졌습니다. 그는 1시간 남짓의 대화로 자신이 의도하는 의미있는 작업에 외부인인
저마저 끌어들였습니다. 지극히 의미있는 "낚임"이었습니다. 
 

 

 


커뮤니케이션... 누구나 아는 것이지만 그것의 결과는 지극히 다양합니다. 탁월한 리더는
커뮤니케이션을 통해 의미를 창조합니다. 그리고 사람들을 그 의미로 정렬시키는 힘을 가지고
있습니다. 그런 조직이 가진 파괴력이 성과에 직결될 때... "Good to Great"지향하는 기업이 될 것입니다.

리더십/여성리더십 l Leadership 2013. 2. 5. 14:03

When do managers first get leadership training?

매니저들이 언제 리더십 교육을 처음 받게 될까요?

 

Harvard Business Review에 게재한 Jack Zenger의 연구 결과가 놀랍습니다.

매니저 역할을 처음 시작하는 연령은 30세 정도이지만 리더십 교육을 처음 받게

되는 나이로 가장 많이 응답한 연령대는 41-45세입니다. 19%의 응답자가 그렇게

답변했고, 18.5%는 36-40세로, 46-50세로 응답한 사람이 15.9% 입니다.

좀 심하게 말하면 은퇴할 무렵에 리더십 교육을 처음 받게 되는 셈인가요?

 

 

 

우리나라는 이 발표와 많이 다를까요?

 

리더로서의 역할을 기대하려면 우선 리더가 될 수 있도록 교육과 환경을 만들어주는 것이

우선되어야 함은 말할 것도 없습니다. 그러나 현실에서 많이 나오는 얘기는 대체로 "누가 그걸

몰라서 못하냐? 시간이 있어야지.... 그럼 실적은 누가 만들어?" 이렇습니다. 이 또한 이해됩니다

그러나 이해만 하고 계속 지금처럼 하고 있으면 계속 그렇게 살게 되겠지요.

 

누가 풀어야 할까요?  답은 언제나 위에 있습니다. 그러나 위에서는 밑에 있다고 보고 있습니다.

그게 문제입니다.

교육, 리더십
리더십/여성리더십 l Leadership 2013. 1. 22. 16:14

리더의 중요 역할... 구성원들에게 필요한 환경 제공

얼마전 새로운 코칭 프로젝트를 위해 고객사를 방문한 적이 있습니다. 새로 승진한 임원이

코칭 대상자이고, 그날 제 방문은 이 임원의 이해당사자인 다른 2분의 임원에 대한

사전인터뷰가 목적이었습니다.


첫번째 임원을 인터뷰하기 위해 그 분의 방으로 가는데, 낯익은 얼굴이 반갑게 문밖에서 기다려주는

겁니다. 가까이 가서 보니 그 분은 제가 마지막으로 일하던 회사의 동료직원이었습니다. 그때 제가

40대초반의 임원이었으니 아마도 그 분은 대리 정도가 아니었을까 싶네요. 워낙 세월도 비켜갈

얼굴처럼 동안이고, 웃으면 눈꼬리에 번지는 주름이 인상적인 분이었는데, 지금은 큰 외국계기업의

전무가 되어 다른 임원의 리더십개발을 위해 자신의 시간을 할애하는 위치에 와 있습니다.

 

1시간 남짓 인터뷰를 끝내자마자 개인적인 대화로 이어가면서 그간의 이야기를 나눌 수

있었습니다. 사실 들으나마나한 단계였습니다. 제가 코칭하게 될 임원에 대해 질문하고 그의 답을

들으면서 저는 그 분이 그 자리에 올라갈 수 밖에 없는 이유들을 수도 없이 꼽을 수 있었습니다.

그 무엇보다 돋보이는 것은 그의 커뮤니케이션 스킬입니다.  개방적인 자세를 가지고 안정적으로

대화에 참여하면서도 해당 임원에 대한 피드백은 중립적인 입장에서 구체적으로 설명합니다.

그 설명의 근거가 바람직한 리더십 행동과 사업목표 달성에 근간한 것임을 말할 것도 없구요.

특히 이 임원이 현재 포지션에서 취해야 할 전략적 역할에 대해 언급할 때는 단호하기까지 한 모습을

보여주었습니다.

 

그와의 대화에서 확인한 또 다른 한 포인트는 사업목표 달성보다 더 높은 우선순위를 역량개발에

두고 있다는 점입니다. 당장의 목표만을 드라이브 하게 되면 역량개발은 뒤쳐지고, 목표하는 수치는

맞출 수 있겠지만 그 일을 더 적은 시간과 비용으로 더 효과적으로 할 수 있는 역량은 키울 여지가

없으니 결국 회사에는 손해가 발생하지요. 그는 이런 매커니즘을 잘 알고 있습니다. 지금 필요한

것이 무엇인지에 대한 우선순위가 명확합니다. 그래서 지금부터 6개월간은 이 임원이 새로운

포지션에서 요구되는 리더십에 대해 명확히 이해하고, 현재 자기 수준과의 갭 파악을 통해

자발적으로 리더십 개발을 위해 노력할 수 있는 환경을 만들어주기 위해 코칭를 추천한 것입니다.

리더의 역할, 필요한 환경을 파악하여 그것을 제공해주는거죠. 격려가 필요한 사람에게는

격려를, 따끔한 조언과 충고가 필요할 때는 얼굴을 바꾸어 차가울 줄 알고, 또 개발이 필요할 떄는

인내심을 가지고 기다려주고... 이 모두 자신이 아닌 상대에게 초점을 맞출 수 있을때 가능한

일들입니다. 그는 진정성을 가지고 한 임원이 성공적으로 자신의 자리를 찾을 수 있도록 환경을

만들어주는 리더십을 발휘합니다.

 

얼마나 많은 리더들이 이런 입장을 취할 수 있을까요? 고성과조직일수록 목표달성에 대한

압박은 더 높고, 숫자만을 드라이브하게 됩니다. 그런 리더가 많으면 얼마 지나지 않아 결국

고성과조직이란 타이틀을 내려놓아야겠지요.

 

조직개발을 하는 입장에서 이 분과의 대화를 되짚어봅니다. 조직의 지속가능성을 위해서는

한 개인이 아니라 조직의 시스템을 들여다 볼 필요가 있습니다. 직원의 잠재력을 믿고 개발할

수 있도록 환경과 도구들이 제공되고 있는지, 그리고 리더들은 그런 시스템을 제대로 운용하고

있는지, 그런 시스템이 지속적으로 진화할 수 있게 하려면 무엇을 해야 하는지...

이런 것이 조직개발의 중요활동이 됩니다. 단순한 교육프로그램 제공이 아닌 거지요.

 

많은 분들이 조직개발과 HRD가 뭐가 다르냐고 물어봅니다. 정의가 중요한 것이 아니라 누군가

조직을 위해 그 일을 감당하는 것이 중요한 데 왜 그리 구분하려 하는지 모르겠습니다.

 

 

리더십/여성리더십 l Leadership 2012. 4. 16. 02:14

K-POP, 양현석대표의 인재개발 - 질문의 힘

일요일의 기쁨 가운데 하나가 K-POP 보는 것입니다.

십대들의 대범함에 소름이 끼칠 정도입니다.

십대들의 반란이라고나 할까요.

 

오늘(4월15일)은 Semi-final로 올라가는 3명을 선발하기 위한 4명의 뜨거운 경연이었습니다.

이하이양에 대한 양현석대표의 코멘트가 눈길을 끌더군요.

선택된 노래를 가지고 이하이양을 연습시킬 때 무대 위에 세워놓고 이런저런 주문을 하면서

그녀로부터 노래에 대한 감정과 감동을 끌어내기 위해 많은 질문을 던졌다고 합니다.

양현석대표의 손을 거쳐 스타로 탄생된 많은 가수들이 이렇게 나왔구나 하는 생각에

이르자 그의 인재개발에 탄성이 절로 나오게 됩니다.

 

질문의 힘입니다.

어떻게 하라고 일방적으로 주문하는 것이 아니라 질문을 통해 가수가 스스로 감정을

만들어내게 하는 것이죠. 그렇게 만들어진 감정은 자기감정이기 때문에 무대에 올라섰을 때도

그대로 재생될 수 있을겁니다.

 

양현석대표의 방법은 한 때 일본 야구계의 신화였던 노무라감독의 방법과 거의 동일합니다.

그는 질문을 통해 선수들을 훈련시킨 것으로 유명하지요. 그로부터 질문을 받은 선수들은

스스로 자기 안에서 답을 찾게 되고, 이렇게 반복 훈련된 선수는 슬럼프 속에서도 스스로

걸어나올 수 있는 자기만의 힘을 갖게 된다구요.

 

리더는 질문을 던지고, 그 질문을 받은 사람은 자기 안에서 자신도 몰랐던 것들을 만들어내고...

K-POP에도 효과적인 리더십의 원칙은 그대로 유효합니다.

 

 

리더십/여성리더십 l Leadership 2012. 4. 14. 05:21

Hubris

 

 

Richer Executives More Likely to Be Indicted for Insider Trading
Executives who are indicted for insider trading tend to be just as rich as or richer than other top managers — in fact, the likelihood of being indicted on this charge increases with compensation and wealth, according to a study of 52 accused executives by Utpal Bhattacharya of Indiana University and Cassandra D. Marshall of the University of Richmond. The motive for the crime thus may have more to do with hubris or company culture than a desire for money. The benefit that Martha Stewart would have received from her alleged insider trading was just 0.007% of her $650 million net worth in 2001, the authors say.

이번 HBR 자료가 재미있으면서도 무서운 조사결과를 보여줍니다.  

 

기업의 내부자간 거래로 기소된 임원들은 대체로 다른 임원들보다 더 부자라고 합니다. 

그런 그들이 내부자간 거래로 기소될 가능성은 기업에 제공하는 인센티브나 보상과 함께

더 커진다고 하네요. 

리치몬드대학과 인디아나대학의 두 교수가 기소된 52명의 임원들을 대상으로 한 스터디에서

밝혀낸 사실입니다. 그들이 그런 범죄행위를 하는 배경에는 단순히 더 많은 돈을 갖기 위해서만이

아니라 휴브리스(Hubris)기업문화가 한 몫을 한다고 합니다. 한 임원의 경우, 자기자산의 

0.007%에 불과한 돈을 받았을 뿐인데... 그러니 그들의 잘못된 행동의 동기를 단순히 돈에 대한

욕심이라고만 하기는 어렵겠죠. 

이 연구를 믿는다면 우리가 해야 할 과제는 더 분명해집니다. 단순히 이들을 기소하는 것이

아니라 그런 행동의 근원을 보고 그렇게 만든 조직의 관행, 제도들을 새롭게 정비하는 것입니다.

조직도 그 0.007%를 얻기 위해 조직의 총자산을 거는 잘못을 범하지는 말아야지요.

 

이 조사는 이미 다른 스터디에서 밝혀진 바이지만 ( 동기부여와 관련하여), 우리가 리더십

현장에서 활용하는 동기부여 방법들은 여전히 이런 욕심들을 부추기는 경우가 많습니다.

외재적 동기부여(extrinsic motivation)를 많이 사용하는 기업일수록 이런 잘못된 행동을 더

많이 만들어냅니다. 인센티브, 승진, 피드백, 칭찬, 동기부여... 우리가 리더십에서 사용하고 있는

많은 방법들이 올바른 의도에서 시작되지 않으면 오히려 부작용만 만들어냅니다.

대개 피드백, 칭찬, 동기부여 등을 내재적 동기부여 방법으로 거론하지만 그것의 의도가 진정으로

개인의 내재적인 부분을 올바른 의도에서 건드려주지 않으면 그 사람의 동기를 경영의 단기적

수단으로 사용하게 됩니다. 그 결과는 결국 기업이 풀어야 할 잘못된 관행으로 남게 되구요.

일단 관행으로 자리잡히면 그것이 기업의 문화로 뿌리내리게 되고, 해결하기는 요원해집니다.

모든 결과에는 원인이 있습니다. 리더십의 잘못된 관행이 조직의 뿌리깊은 문제의 원인이 됩니다.

 

이 대학교수들이 말한 휴브리스가 제 관심을 끕니다. 영국의 역사학자이자 문명비평가인

토인비(Arnold Joseph Toynbee)가 역사 해석학 용어로 사용하면서 유명해진 용어인데,

신의 영역까지 침범할 정도의 오만을 뜻하는 그리스어()에서 유래한 용어로, 영어에서도

지나친 오만, 자기 과신, 오만에서 생기는 폭력 등을 의미합니다. 토인비의 역사해석에서 사용된 단어이지만 조직이나 개인의 해석으로도 확대된

말입니다. 토인비는 역사가 창조적 소수에 의해 바뀌어가지만, 일단 역사를 바꾸는 데 성공한 창조적 소수는 성공을 만들어낸 자신의 능력이나

방법을 지나치게 믿어 우상화의 오류를 범하기 쉽다고 보는 것이죠. 자신의 과거 성공 경험을 과신하여 자신의 능력 또는 자신이 과거에 했던 방법을

절대적 진리로 착각하고 모든 경우에 적용하여 실패하는 경우가 있는데, 이를 토인비는 휴브리스라고 하였습니다.

 

세계경제 위기를 불러온 월가의 관행들에서도 많은 휴브리스들이 있었습니다. 성공의 덫이라고 할 수 있지요. 이 성공의 덫에 갇히면 자신은 물론,

자신의 팀, 조직은 물론이고 사회가 더 이상 성장하지 못하도록 제한하게 되지만 아이러니컬하게도 자신만 그것을 보지 못합니다.

 

그래도 우리에게 희망적인 것은 그럼에도 불구하고 역사는 또 다시 진보의 수레비퀴를 타고 앞으로 나간다는 점일 겁니다. 이전의 창조적 소수에

의해서가 아니라 새롭게 등장한 창조적 소수에 의해서... 이런 변화를 이번 4.11 국회의원 선거 이후에도 볼 수 있기를 기대합니다. 그들의 등장을

환영하고 그들에게 힘을 실어줄 수 있는 정치적 성숙과 그것을 가능하게 하는 민도의 성숙이 필요한 때입니다. 결국은 사람입니다.

 

리더십/여성리더십 l Leadership 2012. 2. 21. 15:53

현실적이 되라 - 리더가 넘어야 할 세 번째 산

     The Reality Challenge   -  현재 위치를 파악하라 - 

리더라면 지금 자신이 처해 있는 현실을 이해해야 한다. 즉, 리더는 자신들과 관련된 시장과 산업, 고객에 대해 이해하고 있어야 한다.
그들의 흐름과 동향을 이해하고 현재의 상황을 이해해야 한다. 리더들은 원대한 비전을 세울수 있어야 하지만 동시에 철저한 현실주의자여야 한다. 
직면하고 있는 현재 상황을 계속 운영시키는 동안 모든 방향과 모든 차원에서 발생할지도 모를 일들을 주시하고 있어야 한다. 
리더는 항상 모든 상황을 알고 있어야 하며, 그 사실을 기꺼이 받아야 들여야 한다. 

팀의 현실점검
- 팀 구성원들을 개발하기 위해 필요로 하는 것이 무엇인지 알고 있는가?
- 팀의 각 구성원들이 내게 기대하는 관리 스타일이 무엇인지 알고 있는가?
- 지금 나의 팀은 발전의 어느 단계에 놓여 있는가? 

전략적 현실 
- 내게 최고 단계의 목표는 무엇인가?
- 나의 계획은 팀원들을 계획대로 움직이게 할 만큼 확고한가?
- 나의 비전은 현실에 기반을 둔 것이고 모두 공감하는 것인가?

팀의 현실점검 및 전략적 현실 외,
이해관계자의 현실, 발전 단계의 현실, 재무상황과 필요자원에 대한 현실적 인식, 
정책에 대한 현실적 인식, 실행력에 대한 현실적 인식,
시장에 대한 현실적 인식을 할 수 있도록 스스로에게 질문을 던져 보아야 한다. 






 

리더십/여성리더십 l Leadership 2012. 2. 6. 17:00

영향력을 행사하라 - 리더가 넘어야 할 두번째 산 -

   - The Influence Challenge -

사람들에게 어떻게 영향력을 행사할 것인가... 영향력은 리더십의 핵심이다.
블랜차드와 지가미는 <리더십과 1분 경영>에서 네 가지의 리더십 스타일에 대해 설명하였다.
지도형 | 멘토형 | 위임형 | 지시형

이 네가지 리더십 스타일은 나에게 어떤방식으로 영향을 미치는가? 각각 어떤 역할을 할 수 있을까?
책에서는 각 유형에 대해 설명하고 자신이 현재 소속된 조직에서 영향을 미치고 싶어하는 사람이 누구인지에 대해
생각해 보는 이해관계자 도표화를 제시하고 있다.
이를 통해 특정 사람들과의 문제가 영향력의 관점에서 볼때 얼마나 중요한지를 이해하고 사람들과 문제들 사이의 관계를 살펴볼 수 있다.

영향력을 발휘하는 데 있어 스스로를 얼마나 효과적으로 생각하는지 짚어볼 필요가 있다.
첫번째로 우리가 효과적인 영향력이라 생각하고 있는 것에 대해 정의를 내려보고,
다음으로 효과적인 영향력과 비효과적인 영향력을 구성하고 있는 요소에 대해 생각해 보는 것이다.
효과적으로 영향력을 증대하기 위한 8가지 방법은 아래와 같다.
  1. 의도를 명확히 하라
  2. 준비를 철저히 하라
  3. 어디에서 영향력을 행사할 것인가
  4. 내가 원하는 것과 그들이 원하는 것을 명확하게 인식하라
  5. 내가 필요로 하는 것과 다른 사람들이 필요로 하는 것을 명확하게 인식하라
  6. 쌍방을 만족시키는 해결책을 찾기 위해 창의성을 발휘하라
  7. 쌍방이 모두 만족하고 있는지 분명하게 확인하라
  8. 문제를 사적인 것으로 전환시키지 마라

마지막으로 다른 사람들에게 보다 효과적으로 영향력을 행사하기 위해 자신의 모습을 깊이 생각해 보라.
"회의에서 조용한 방법으로 영향력을 행사할 때 나 자신은 근접성의 지도에서 어디쯤 위치해 있는가"
"회의에서 많은 말을 할 때 나는 에너지를 어떻게 전달하며, 내 음성을 얼마나 좋아하는가?"

.......

영향력을 행사할 필요가 있는 중요한 이해관계자를 선택한 후,
그와 대화를 하는 데 필요한 효과적인 행동과 그렇지 못한 행동에 대해 심사숙고해보라.